如何做好乳品经销商

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1、对于乳品经销商而言，压力是显而易见的。敏感的质量问题、频繁的退换货、持续处于高位的库存，似乎成为了乳品经销商经营过程中的常态表现。面对以上种种问题，经销商究竟该如何解决？对此，浙江的蒙牛经销商吴先生认为，不管是做低温奶还是常温奶，临期控制始终是重中之重，只有如此，产品的质量才能有所保障，经销商才能有利可图，整个市场才能平稳推进。从2003年入行至今，吴先生一直和乳品打交道。最初，吴先生是蒙牛在江苏某城市的城市经理，经过一年的磨练和积累，吴先生转型为一名经销商，并成功拿下了伊利低温奶在江苏两个城市的代理权。2009年，吴先生又

2、转战浙江，成立了一家商贸有限公司，这次他选择了蒙牛常温奶。从低温到常温，尽管经销的产品种类变了，但吴先生丝毫不放松对临期点的控制，而这恰恰成为了蒙牛常温奶在浙江某市场站稳脚跟的关键。做低温，赚的是临期的钱和许多乳品经销商一样，在运作伊利低温奶的初期，吴先生遇到了诸多困难，其中物流方面的问题最为突出。吴先生介绍，当时江苏地区由伊利在北京的分厂负责发货，两天一到货，但由于路程较远，需要提前六天下订单，光在路上排着的就有两批货；另外，因为资金和市场方面的限制，前期的订货量较小，没有达到厂家的送货标准，所以需要自己到无锡经销商那里提

3、货。这样一来不仅增加了库存管理的难度，而且使大量的时间浪费在了运输环节，再加上销售的不稳定性，极容易导致大量临期品的出现。“俗话说，做低温，经销商赚的就是临期的钱。由于低温奶的保质期短，一般不到半个月，运输至少需要两天，发到卖场就是第三天了，上架销售的时间充其量不过一个星期，假如出现动销不畅的情况，经销商还要保证无条件退货，而这些退货往往沦为临期品而销毁，所造成的损失也全部由经销商承担。相反，如果临期控制得好，那么经销商就能获得可观的收益。”吴先生告诉记者，低温奶的临期需要控制在5个点以内，也就是说，十万元的货最后产生的临期

4、品低于五千元属于正常范围，否则经销商就可能出现亏损。鉴于这一点，吴先生引进了专业的管理系统友商S6供应商专用系统采用数据化分析从订货计划、库房管理、终端促销等方面着手，将临期点压缩到最低；与此同时，伊利低温奶在他所负责两个地区的销量也获得稳步提升，厂家开始直接供货。两年之后，伊利在苏州建立分厂，运输状况进一步改善，这为降低临期点创造了很好的条件。吴先生表示，当时伊利低温奶的临期只有两个点左右，这不仅保障了产品的利润，也让公司顺利度过了起步期，临期控制就此成为了吴先生经营过程中考虑的第一要素。转战常温，临期控制从基础做起200

5、9年，为了寻求更好的发展，吴先生来到经济更为发达的浙江，并专门注册商贸公司，这一次他选择了蒙牛常温奶作为代理的对象。谈及更换产品的初衷，吴先生坦言，一方面经营低温奶的压力确实很大，另一方面也是机会使然。当时，蒙牛常温奶在该地区的月销量仅有100多万，然而单月的临期品就有近万箱，核计约为40万，如此高的临期比重是常温奶无法承受的，不仅经销商亏欠，而且很容易引发质量问题。吴先生分析其中的原因，主要有三点：第一，市场基础薄弱，在该地区的常温奶市场，消费者对于蒙牛的品牌认可度并不高；第二，频繁更换经销商，导致终端客户退换货的处理不到

6、位，给客户留下了很不好的印象，进货的积极性也大打折扣；更为关键的一点是价格体系不稳定，客户低价囤货但又无法动销，产品临期了就要求退换，这势必会对经销商造成很大的压力，可一旦拒绝退货就会失去客户的信任。吴先生接手蒙牛之后，市场的状况依然严峻，于是他决定从零做起，通过打好市场基础面，把产品临期切实控制住。首先，为了挽回在客户心目中的形象，吴先生决定把之前遗留的退货问题一次性解决掉，其中部分客户反映已经将临期的退货作为搭赠品处理掉的，他也如数补齐。吴先生说：“虽然退货问题不是我造成的，但是为了今后的工作能够顺利开展，这些问题必须妥

7、善解决，关键是让客户看到自己的诚意，只有这样，才能在彼此间建立起相互信任的合作关系。”就这样，吴先生将市场上40万的退货全部接了下来。其次，重新建立产品价格体系，执行统一的供货价格。在吴先生看来，客户说蒙牛不好卖，问题并不是出在产品上，而是出在价格上。经销商如果对价格管控不严，一味地照顾大客户而把价格压低，那么就可能导致其零售价比小店客户的供货价还要低。比方说酸奶，给小店正常的供货价格是32元/件，那么可能一些大客户30元/件就能够拿到，而以31元/件价格销售，这样一来势必会伤害小店客户的利益。不仅如此，如果经销商单纯地考虑

8、利润和销量，而忽略了整个销售环节的流畅性，那么最终会蒙受更大的损失。一些大客户的进货量大，经销商或许认为，即便有5毛钱的利润也是划算的，其实不然，如果这些货在实际的销售过程中不能全部消化掉，那么最终的结果就是进的多退的也多，面对这些退货，经销商的损失是5毛钱无法弥补的。因此，稳定产品价格不