南京航空航天大学后勤集团文件

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1、南京航空航天大学后勤集团文件后集字[2011]16号签发：杨名大关于印发《南京航空航天大学后勤集团“十二·五”发展规划》的通知各中心、各单位：《南京航空航天大学后勤集团“十二·五”发展规划》经总经理办公室审定通过，现印发给你们，请各单位做好贯彻落实工作。附件：南京航空航天大学后勤集团“十二·五”发展规划后勤集团二Ｏ一一年九月二十九日主题词：后勤集团十二·五发展规划通知13附件：南京航空航天大学后勤集团“十二•五”发展规划南京航空航天大学后勤集团是在高校后勤社会化改革中由原总务处分离出来的后勤服务实体。成

2、立以来，在学校和董事会的正确领导下，集团积极稳妥地推进后勤社会化改革，模拟企业运行模式，实行经费合同式运营管理，独立二级财务，合法经营、规范运作、服务为本、保证效益，充分发挥了后勤对学校所起的保障性作用，为实现学校跨跃式发展做出了重要贡献。“十二•五”期间，学校将以创建高水平研究型大学为目标，重点突破，整体提升，实现学校人才培养、科学研究与社会服务全面协调可持续发展，全面提高教育质量、创新能力、办学水平和办学效益，为工业化、信息化和国防现代化建设服务，为经济社会发展做出更大的贡献。为了准确把握方向，制定

3、目标，抓住机遇，迎接挑战，促进后勤集团更好更快地发展，实现学校的总体办学目标，特制定《南京航空航天大学后勤集团“十二•五”发展规划》。一、指导思想集团“十二•五”发展规划的指导思想是：坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，以科学发展观为统领，坚持“三服务，两育人”的服务宗旨，牢固树立“质量为本，师生（顾客）至上”的服务理念，不断夯实基础，完善管理制度，丰富企业文化，加强内涵建设，坚持稳中求进；进一步理顺管理体制，转换经营机制，积极拓展服务市场，推进服务创新，提升服务质量，强化品牌建设；加强员工队伍建

4、设，造就一支服务意识强、善于经营、富有开拓精神的后勤保障队伍，努力实现社会效益和经济效益“双赢”的格局，办让学校放心、师生满意、员工满意的后勤。二、现状与挑战13按照国务院【2001】1号《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的精神，我校于2001年12月撤销原总务处建制，成立后勤管理处和后勤集团，实现了我校后勤管理性职能与经营服务性职能的规范化分离，即甲乙方模式。后勤集团历经十年改革发展，虽然在运行形式、运行方式、运行方法上不断变化，但是南航后勤集团坚持后勤社会化改革方向没有动摇，在模拟企业化

5、运作，加强内部基础管理，提高后勤服务保障水平等方面做了很多工作，取得了明显的成效。主要有以下几个方面：一是明显提高了后勤综合保障能力。通过改革，优化资源配置，解放了后勤生产力，缓解了近几年学校贷款债务负担与后勤基础设施严重不足的矛盾，支持了学校跨跃式的发展。目前，后勤集团承担了本校两个校区全部后勤保障工作，校外与正德学院、金城学院和江苏交通技师学院签订了后勤服务合同，同时还承接了部分机场助航灯光的改造安装工程，已拥有4万人规模的后勤保障能力。2010年集团总产值达到1.32亿元，比2009年增长9%，利

6、润同比增长超过15%，人均产值8.85万元；人均服务对象比例达到1：26.67，餐饮人均服务对象比例基本达到1：69，公寓人均服务对象比例基本达到1：116。二是有效转变了运行机制。2008年，学校对后勤运行经费的结算方式进行改革，对后勤集团在运行经费方面实施总包干机制，原则同意了有关经费节约部分的分配办法，打破了长期以来的后勤运行经费所实行的预算制运作方式，调动了集团各部门在运行经费管理上的主动性和积极性。集团内部大力推行精细化管理和目标管理，坚持“转变机制、开源节流、盘活资源、内部挖潜、对外拓展”的

7、工作思路，充分调动了各单位的主观能动性，有效推动了集团经济的快速增长。二是初步实现了制度化、规范化管理。13集团顺利通过了ISO9001:2000质量管理体系认证，并在此基础上结合实际情况，制定并出台了《后勤集团岗位服务质量标准化手册》，明确了集团11个部门全部129个岗位的岗位职责、任职要求和各项工作流程图，制订出台了财务、分配、物资、监控、人事、安全等一系列规章制度，使集团各项管理工作逐步纳入规范化轨道。三是培养锻炼了一支后勤骨干队伍。集团通过劳动、人事制度改革，加强了对经营管理队伍、技术骨干队伍、

8、服务操作队伍培训；推行干部岗位竞聘制，对中心副主任以上干部在全校乃至全社会公开招聘，选拔了一批学历、能力、观念突出的青年干部，其中从集团外共引入了4名优秀干部，实现了后勤干部能进、能出的用人机制，拓宽了后勤干部的视野。目前管理层本科以上学历有21人。四是较好地处理了社会效益与经济效益的关系。坚持“三服务、两育人”的宗旨，把师生满意和校园稳定放在第一位。在原材料成本大幅上涨的前提下，做到了保证质量，不涨价格，并开展多形式的优质服务系列活动，师