第四章项目运作要素管理

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1、项目运作要素管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16　　第4章项目运作要素管理358项目运作要素管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16第4章项目运作要素管理1总则1.1项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，集团各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现集团效益的最大化。1.2集团公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。项目运作要素管理工作包括，但不限于：1)项目经营目标管理；2)项目计划管理；3)项

2、目成本管理；4)招标（采购）管理；5)经济合同管理。2项目运作要素管理基本要求2.1各集团所属公司项目运作要素管理（基础业务工作）必须遵循集团发布的管理规定，集团尚未发布管理规定的业务工作，由各集团所属公司自行制订和执行，集团对集团所属公司的管理制度进行备案审查。2.2各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括：1)该项业务管理的目的和基本原则；2)该项业务的范围界定；3)责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）；4)业务操作的方法和要求；5)执行规定操作应形成的记录形式。2.3集团公司对各集团所属公司基础业务管理

3、的监督方式包括：1)审查集团所属公司基础业务管理制度；2)在监督项目开发运作过程中检查基础业务工作的执行情况；3)必要时对集团所属公司现场的监督检查。358项目运作要素管理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16第4.1节项目经营目标管理1总则1.1为加强开发项目的经营管理，实现开发项目的各项经营目标，集团要求建立、完善项目经营目标管理体系。《项目经营策划书》是集团对开发项目进行经营分析和策划的基础文件，《项目经营决策文件》是集团项目经营决策的指令性文件，《项目经营目标管理责任书》是集团规范和激励项目公司的执行性文件。1.

4、2推行项目经营目标管理必须以市场需求为导向，以质量保证为前提，以过程控制为手段，以规范运作为基础，以提高综合经济效益为目的。1.3项目管理中心计划部是集团负责项目公司经营目标管理的专责部门，全面牵头组织项目经营目标的制订、执行监督和考核。2项目经营策划2.1项目管理中心计划部负责督促集团各项目公司按指引文件的规定编制、完善《项目经营策划书》，具体时限明确如下：2.1.1项目开发立项获得批准及土地合同签订后30天内，项目公司负责根据批准的《项目经营控制决策文件》、项目获取时集团组织的规划方案、相关评审资料及市场调查分析，拟定《项目经营策划书

5、初稿》，同时完成并制定出公司组建计划、资金计划、商业筹划计划、市场定位计划、规划设计计划等前期工作计划。在《项目经营策划书初稿》中，项目公司需一并上报“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”。《项目经营策划书初稿》由项目管理中心计划部牵头组织营销部、成本控制部、财务部、规划院等部门进行联合审议后，形成审核意见书报项目管理中心总经理批准，集团各职能部门和各项目公司遵照执行。项目的商业业态规划建议书需与《项目经营策划书初稿》一并完成，商业业态规划建议书主要由商务部牵头编制，组织商管公司和规划院进行会签确认。358项目运作要素管

6、理发布日期：2007/4/15实施日期：2007/4/16各项目在接收土地时，项目公司必须按合同约定条件（拆迁是否达到交地标准、红线外配套是否达到交地标准、规划设计条件是否符合合同约定等）进行验收，达到合同约定方可接收土地，达不到不准接收、直至不留隐患地解决后再接收土地。接收土地前，项目公司须邀请国家有资质单位，按土地合同进行实地测绘并与合同进行核对，如有误差立即按合同约定进行处理。在《项目经营策划书初稿》中需将测绘情况和处理结果一并上报。2.1.2在项目规划方案经过集团和政府沟通或审批确定后15天内，应对《项目经营策划书初稿》进行修订、

7、完善，形成《项目经营策划书中间稿》，报项目管理中心计划部备案。项目的建造标准需与《项目经营策划书中间稿》一并上报，由集团规划院牵头组织计划部、营销部、成本控制部、商务部和项目公司进行研讨，并进行会签确认，经主管规划副总裁签批后生效，以指导编制项目的目标控制成本。各项目由商业管理公司负责管理的物业部分（包括地下室、机房、中庭步行街等部分）的房产技术条件需与《项目经营策划书中间稿》一并完成，此部分物业房产技术条件主要由集团商管公司牵头编制，组织规划院、成本控制部和项目公司进行会签确认。2.1.3在项目开工前一个月，应对《项目经营策划书中间稿》

8、进一步修订、完善，形成《项目经营策划书正式稿》，并报集团项目管理中心计划部。项目管理中心计划部牵头组织营销部、成本控制部、财务部、规划院等部门对《项目经营策划书正式稿》进行联合审议，通过后形成