商业银行费用控制研究

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1、商业银行费用控制研究银行的各项费用支出随着业务的开展而发生，因此，费用控制不能只停留在对财务数据的结果控制层面上，而应深入到作业层面，注重对各项费用的成本动因进行管理和控制，从而达到过程管理的效果。由此可知，银行费用控制基础应包括预算控制、作业分析和业务流程分析：（一）预算控制近年来，以战略为导向的预算管理方法占据了企业管理控制系统的核心位置。以战略为导向的预算确保了预算目标从战略转化而来，实现预算目标与战略目标的一致性。作为盈利性的商业银行，其费用控制应建立在以战略为导向的预算基础上，费用支出合理与否，应基于与预算进行比较分析来判断。预算是根据银行总体战略以及年度

2、内经营计划制定的，充分反映了在完成年度经营目标的情况下应该产生的哪些费用、产生多少费用（如有些年度的经营目标是拓展市场、增加客户群，那么该年度的营业费用的增长就是合理的现象，如果只强调与上一年度的比较，盲目地削减必要成本以达到与上一年营业费用的平衡，就会导致银行经营出现重大失误）。因此，银行费用控制应以预算为导向，为实现全行性的经营目标服务。（二）作业分析作业分析在银行费用控制中的本质意义在于利用各项作业的可控性及其协调关系来达到控制费用的目的。通过作业分析，尤其是增值作业和不增值作业的区分，了解作业存在的必要性，并据以进行岗位的分拆、组合的改进，从而从源头上减少不

3、必要、不合理支出。非作业分析基础的费用控制对资源分配的依据主要是对资源投入（如工资、奖金、费用、设备等等）正当性的主观评价上；而作业分析基础的费用控制则是建立在对资源投入的产出（如信用审批数量、增加的客户量、顾客投诉的减少量等）或动因的客观评价上。建立在作业分析基础上的费用控制重视作业分析并力图消除消耗资源的非增值作业，增强了业务的可控程度，也能从根本上达到降低成本、提高效益的目的。（三）业务流程分析在制造业中，产品的70%以上的成本在产品设计的时候就确定了，在生产过程中减少成本的空间非常有限。对于银行业也是一样，银行提供的是金融服务，服务流程的设计就类似于产品的设

4、计，在业务流程已经确定的情况下，服务成本的大部分就已经被确定下来，在服务过程中通过提高效率，最大限度减少不必要支出的途径也只能减少较小比例成本。因此银行的费用控制首先应关注对业务流程的分析，不断优化流程以达到显著的费用控制成果。二、目前商业银行费用控制存在的实际问题(一)绩效考核中缺乏成本费用控制理念及缺乏风险补偿理念目前不少商业银行机构的绩效考核指标设置对营业费用控制关注不够，在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，被考核者经营活动的影响可能要延续好几年才能充分体现，但其薪酬取决于当期实现的利润（未经风险调整）和业务规模。责权利的严重不对等往

5、往诱使经营人员为完成短期考核任务而不顾长期经营风险。（二）业务费用管理粗放，导致财务核算失实及不正当竞争不少商业银行在费用控制上，将业务费用、工资奖金与考核指标直接挂钩，这种费用控制理念过于简单，刚性太强，容易在实践中演变成简单的“费用包干制”，管理层拥有较大的财务支配权，相应约束却很少，容易产生“内部人控制”问题，滋生经济犯罪。此外，对业务费用特别是营销费用缺乏明确、详细的财务核算制度，导致费用支出监控有所松懈，并进一步侵蚀其他规章制度和监管政策的执行，无法形成遵纪守法的经营氛围和良好的内控环境及企业文化。同时为违规经营，不正当竞争提供了操作空间，加剧了恶性竞争。

6、目前部分商业银行为做大业务规模，采用费用返还或补贴等方式争夺客户，严重扰乱了正常的市场竞争秩序，还有一些银行机构采取现金奖励、赠送高档物品，报销费用等手段变相提高存款利率，争揽存款。（三）费用预算及费用控制均缺乏对费用实质性把握银行对报表揭示的信息投入了过多的精力，将费用分析的重点放在各费用科目的均衡及同比变化情况，忽视了对费用实质性的把握，忽略了市场环境变化的影响，难以发现问题的根本原因。（四）预算沟通不充分，修正不及时在预算决策时，不少银行仍沿用计划决策机制，总行在编制预算前未将全行战略部署与分支行充分沟通，因此造成预算在编制过程和执行过程中的内耗和效率低下。此

7、外，由于市场环境的变化，预算执行过程中必然会出现偏差，对此反应滞后，预算修正不够及时。（五）财务管理制度和操作流程须待完善随着商业银行改革的深化，如扁平化管理、财务集中管理以及实行事业部制等有关管理架构的调整，其相关的财务审批、报销、操作流程等都发生了变化，但在实际操作中，造成相关的财务管理制度和操作流程出现了一些衔接不够的情况，如财务管理办法、固定资产、固定费用等的有关审批制度等，迫切需要对有关财务的制度进行梳理和重新修订，强化过程控制力度。（六）缺乏满足内部管理需要的管理会计系统费用控制属银行内部管理工作范畴，还不少商业银行未建立作业成本及管理会计系统，对外