试论全面成本管理在商业银行中的应用

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1、试论全面成本管理在商业银行中的应用试论全面成本管理在商业银行中的应用一、全面成本管理的内涵　　全面成本管理（TotalCostManagement，TCM）是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓全面包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的三全性，更为宏观的解释是企业对生产过程中发生的全部成本、成本发生的全部过程进行全方位的管理和控制。　　二、商业银行全面成本管理的内容　　商业银行

2、与其他企业存在经营业务上的本质区别，商业银行是经营货币的企业。因此商业银行全面成本核算应该全面覆盖商业银行的各种经营活动，在这些活动中通过业务流程科学设计、强化风险管理减少费用支出。商业银行全面的成本管理就是应用现代的管理手段和技术，对经营的业务和活动进行成本分析，根据分析实时调整和控制这一过程，从而实现投入的科学化和产出的最大化。　　现代商业银行全面成本管理的基本内容包括：　　1.全面成本管理覆盖商业银行全部经营活动。一是全面成本管理是全程管理：管理目标、管理行为、管理手段覆盖商业银行经营活动的全过程，从而杜绝了管理漏洞。二是全面成本管理是动态管理：从成本行为发生前的前馈控制到事

3、中监控再到反馈控制，贯穿作业的全部过程，并伴随作业过程动态监测作业成本的运行态势，随时本文由.L.收集整理分析报告作业成本运行状况，制订作业成本改善对策，使作业成本始终处于良性运转和有效控制局面之下，能够有效地避免成本的非正常增长。三是全面成本管理是全员管理：它以作业链管理和作业优化为基本手段，将商业银行各个经营层级、各个经营单位、全部经营者划分为不同的作业中心，对作业中心实行实时成本控制，以目标成本、标准成本、差异成本、可控成本和成本业绩考核为控制手段，将各作业中心的成本有效控制起来，避免了成本损失，从而也有效控制了银行风险和金融危机的发生。　　2.全面成本管理覆盖商业银行全部成

4、本类别。全面成本管理贯彻机会成本、边际成本分析与成本认定制度。全面成本管理不仅分析、监测作业链的价值增值状况，还进行机会成本分析，对增值性质、增值水平进行评估，从而优化价值链，这是成本管理的主要任务。　　3.全面成本管理坚持成本业绩考核制度，着力改善成本收益关系。成本业绩考核是全面成本管理的重要手段，通过建立成本预警系统和成本考评系统，对各责任中心进行定期的成本业绩考评，并进行严格奖惩，有效控制成本行为和成本风险。　　4.全面成本管理不是事后被动的管理，而是事前周密预测和计划，事中及时预警和监控，事后有效分析和评价的主动成本管理。它将成本管理由静态核算、监督环节，提前到了动态决策、

5、执行环节，在成本产生源头、运动过程中加强预测、引导和控制，从而提高成本管理的主动性。　　三、商业银行推行全面成本核算现状及问题　　现实中，各大商业银行为了能在激烈的市场竞争中找到一席之地，纷纷对自身的业务、部门等各个环节进行分析，全面推行成本核算管理，这对于商业银行的快速发展和提升竞争优势发挥了积极的作用，但是在推行的过程中仍然存在一些问题，主要包含以下几个方面：　　1.商业银行全面推行成本核算管理的体系不健全。目前各商业银行主要实行以总部省级分行各地二级分行的运行模式，这种模式没有对资源进行有效整合，从宏观角度来看业务操作面还是很长。各商业银行仍然实行业务流程事后核算，即整个业务

6、流程完成后统一进行核算，在核算中也采取集中核算方式，分部门、分业务、分客户的详细成本核算体系没有得到重视，由此操作面长和集中核算的方式无法明确各个部门的收益状况，这导致权衡部门效益就不能实现，对于成本核算的最终目的即进行有效的监控和管理的目的也就不能实现，客观上降低了银行成本精细化管理的功能。　　2.商业银行全面推行成本管理的信息系统不完善。银行必须借助信息管理系统才能更为有效地进行成本核算管理，随着已经建立的管理信息系统中各个模块按照需求在不断地升级和改进，并且在银行内部还同时存在几个信息管理系统，有的是针对业务的，有的是针对数据的，从而导致各个系统内部的最大功效还不能在整合中形

7、成最大的效用。现在各商业银行的核算只能是在某一个系统或者模块进行数据收集分析，尚不能进行更深入准确的分析和加工，难以全面掌握各项投入和产出，对于风险的控制不明显。　　3.商业银行全面成本管理不全面。现阶段商业银行的成本管理主要还是体现在运行成本、筹资成本的显性成本的管理，而对于业务员流程的科学性、规避风险管理、市场开拓等隐性成本的管理没有开展或开展深入程度不够，由此显现的隐性效益比重比较低，要实现全面的成本管理就必须加强隐性成本管理，保证用最少的费用来强化风险管理、开