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1、浅议集团企业的财务集中控制财务控制是指通过激励、约束等一系列手段,协调各利益主体的行为,使其在自觉遵守企业内部各项财务规章的基础上,充分有效地使用各项财务资源,实现企业价值最大化的一项管理活动。财务控制是集团企业财务管理的核心。集团企业财务控制的目标是通过集团财务资源的最优化使用,在实现集团战略目标的基础上,实现集团整体价值最大化。集团企业财务控制主要表现为对投资方向、投资项目审批、预算管理、资金运作、资本经营评价以及审计监督等诸多方面的控制。■一、集团财务控制存在的问题(一)职能部门运作力度不足通常集团公司的财务管理与会计核算机构为同一个部门,其主要是行使会计职能,缺乏系
2、统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系;缺乏有效的财务分析和财务评价。而且,目前一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,缺乏全过程的财务监控,监管不到位,监督力度不足,使得财务管理的职能未得到充分体现。(二)财务、审计机制不完善目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定。这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性,甚至与所在单位融为一体,共同实施财务欺诈行为,共同应对集团公司的监督检查,导致财务收支审查监督失效。另一方面,由于集团企业内部审计制度不健全,审计人员多数时候是按领导的意图处
3、理,而社会审计易受利益驱使,这就使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象,缺乏可行的考核办法,导致财务管理失控、无序和混乱。(三)资金运作不规范很多集团企业都存在以下两种现象:一方面由于资金短缺制约企业经济效益的增长;另一方面,资金管理不善,某些环节可能会大量积压资金,不能发挥其增值和派生效应。同时由于企业监控制度的不完善,使得企业资金流向与控制脱节,集团母公司难以及时掌握子公司财务资金的变动情况,甚至企业资金体外循环严重脱离集团的控制。(四)财务控制模式极端化在财务控制的集权与分权模式上,集团企业往往极端化:要么过度集权,把其子公司当作是没有
4、法人地位和理财功能的附属部门或分部,使其丧失了适应市场的活力;要么过度分权,把大部分财务控制权下放到子公司,任其自由处置,这样就很容易造成各子公司各自为战,忽略了集团的整体财务目标,从而使集团企业的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象,导致母公司控制、协调能力削弱,甚至失去控制。可见财务控制过于集权和分权都会引起其效率的弱化。■二、集团企业如何进行财务集中控制(一)统一集团会计政策,提高会计信息质量统一集团公司的会计政策和会计核算制度,健全会计基础工作,规范会计工作秩序,是母子公司之间进行有效信息沟通,进一步实现集团企业对子公司的财务控制与考核,促使集团实现利益最大化
5、的前提条件。(二)分设财务、会计机构集团公司的财务与会计机构理应分设。凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务,应由财务部门负责;凡涉及经济信息处理、指标核算、分析、考核等方面的业务,由会计部门负责。集团财务与会计机构分设后,应建立相应的互通信息的有效渠道。上述两个机构应平行设置,共同隶属于企业最高管理层。(三)实行财务总监委派制财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益,强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督,由母公司向子公司直接委派财务总监,并纳入母公司财务部门的人员编制,实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时
6、性、高度专业性和独立性等特点,可以帮助集团企业进行有效的财务集中控制。(四)全面预算管理全面预算管理是指企业在战略目标的指引下,通过预算编制、执行、考评与激励等工作,对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。通过预算编制,集团总部可根据分支机构及子公司的分项预算和总预算,明确各自的权限空间和责任区域,细化落实集团的财务目标,并通过事先预算、事中监控、事后分析实现企业对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理,以最大限度地实现企业战略目标。(五)集团资金实行集中控制资金是企业的“血液”,是企业各项活动的基础,也是集团企业
7、最重要的连贯纽带。为促使集团内部资金合理流动,发挥资金的整体效益,集团可设立财务结算中心,采用收支两条线或账户集中管理模式,办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。通过结算中心可以统一筹资、融资、调剂资金,统一办理结算业务;有偿使用资金,使企业各个环节的资金都能得到最佳利用;通过内部挖掘,解决资金供应紧张的矛盾,提高资金使用效益。(六)实施内部审计和外部审计制度内部审计是现代集团企业加强公司治理的重要工具。集团企业通过内部审计,可以及时发现和纠正子公司所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制监督
