浅析企业财务战略目标及eva的应用

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1、浅析企业财务战略目标及EVA的应用一、以EVA最大化为目标的必要性　　(一)持续盈利能力目标不能真实反映国有企业业绩水平　　持续盈利能力目标要求企业把持续获利作为其财务战略的目标，会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了货币的时间价值和资本成本，容易导致盈利指标虚高；同时，该目标未考虑获得的利润所承担的风险，例如，两家企业同样获利500万元，但一家企业获利全部是现金，另一家全部是应收账款，企业所面临的风险是截然不同的。　　(二)长期现金流量现值目标不符合企业实际情况　　长期现金流量现值目标促使企业所有者更加关心企业未来现金流量现值最大化，但该目标在实际操作中很难与企业经

2、营者考核的生产、销售、成本目标相一致，并且未来现金流量的预测难度较大，从而影响了财务战略目标的可操作性。　　(三)可持续成长目标较难量化　　可持续成长目标是指在企业持续�展的过程中，既要考虑经营目标的实现，又要保证企业市场地位，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。从财务角度看，企业的成长能力往往是企业财务能力体系中最核心的能力，但是可持续成长目标在财务上较难量化，目标过于笼统，容易与具体财务目标和活动相脱节；它需要全面协调企业内部及企业与社会之间的各种关系，如产品生命周期的协调，外围社会经济周期及经济环境突�变化的协调等，这给企业管理者带来很大程度的

3、挑战，实现难度很大。　　(四)能够满足管理者价值管理的需要　　EVA指所有成本被扣除后的剩余收入，它考虑资本费用也作为成本的组成部分，可以说是对真正“经济利润”的评价。其计算公式：EVA=税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一调整后的资本×平均资本成本率，税后净营业利润需要对企业利润表中的会计利润做出一系列调整，税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开�费用调整项一非经常性收益调整项×5096)×(1-所得税税率)，笔者在此不做详细说明。对于企业股东来说，经济增加值越大越好，因此企业股东常常用它来作为衡量财富的标准；同时，企业要想生存与�展，

4、就必须在复杂的经营环境中，不断分析自己的优势与劣势、机会与威胁，协调好与各利益相关者的关系，创造自己的竞争优势，实现企业的价值最大化。而EVA最大化目标能够同时满足企业价值最大化与股东财富最大化，正好能够满足企业管理者价值管理需要，它妥善处理了经营者和股东的代理冲突，考虑了企业所有投入资本的成本，鼓励经营者想方设法提高资金使用效率。　　三、EVA最大化目标的实际应用　　(一)建立以EVA为中心的目标管理体系　　企业建立以EVA为中心的目标管理体系，促进企业所有部门、人员逐渐形成一个共同的目标：努力于提高EVA，建立决策部门与运营部门密切联系，逐渐减少纵向、横向的不协调现象，促

5、进大家都以股东的利益为出�点去制定与执行决策。可口可乐公司从1987年开始正式引入EVA指标，将公司的资本集中于高盈利的部门，逐步淘汰低盈利的业务，结果，公司从1987年开始EVA逐年以平均每年27％的速度增长，到1994年，成为世界上首屈一指的价值创造者。美国安然公司自1996年开始净利润和每股收益都呈上升趋势，然而，E～vA的走势却截然相反，正是EVA连续多年的下滑趋势，导致了2001年“安然大厦的坍塌”。中国一些知名上市公司已开始使用EVA指标。青岛啤酒集团公司在对美国安然公司破产原因进行全面分析后，结合自己的实际情况问题，建立了以EVA为中心的目标管理体

6、系，使EVA理念渗透到公司的各项管理中。股价的走势坚挺，利润在淡季也超长�挥。　　(二)以EVA作为业绩评价的方法　　以EVA作为业绩评价的方法可以避免会计利润存在的局限性，比较全面地反映了资本的投入和产出效益，有利于促进资源合理配置和提高资本使用效率。　　当多家企业业绩比较时，EVA的计算结果当然越大越好。一家企业也可根据EVA的数据来判断企业�展趋势，当B-VA>0时，说明企业为社会创造了价值财富，股东获得了回报；当EVA=0时，说明企业可维持原有价值财富；当EVA0时，可将增长部分EVA的一部分作为激励薪酬，使资本成本直接和经理层的收入挂钩，

7、经理层会更注重资本的运用，提高资本利用率；同时这种以EVA为中心的激励体制，第1次将经理层的利益和股东的利益统一起来，使经理层的决策更接近于股东的决策。对于经理层而言，可以通过以下3种措施提高EVA：第一，增加收益；第二，追加投资那些收益大于成本的项目，扩大经营；第三，停止投资于那些收益低于成本的项目，并从这些项目中抽回资金；经理层在运用这些措施提高EVA的同时，也帮助管理者改善经营管理，这就是EVA理论对经营战略的指导性所在。　　四、EVA应用的局限性　　(一)资本成本预测的有效性　　计算EVA时，资