cfo是公司变革的引导者

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1、CFO是公司变革的引导者【推荐老师】杨俊：财务管理是公司经营管理的核心，相信这一点已经得到了广泛的认同。财务管理贯穿公司各个层面，各个流程，无论是资源的配置、风险的管控还是效率效益的提升，财务人员的角色越来越重要；同时，财务人员的能力也在经受考验。CFO在财务组织转型中的重要作用不言而喻，应该成为公司变革和财务能力提升的引导者和推动者。　　现代公司是由CEO、CFO、COO三驾马车为核心组成的管理团队，CEO关注战略设计及团队建设，COO关注公司业务的开展及执行，CFO关注管理体系的设计及资本运作。　　在国外，特别是美国的CFO在公司治理中扮演着重要角色，同时进入董事决策层和经理执行

2、层，是企业战略的管理者和公司价值管理的中枢，他们与CEO形成一种战略伙伴关系，以股东价值创造为基础，以业绩管理为核心，通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，并提供决策支持。　　角色的模糊及错位　　诚然，由于企业的成长阶段及规模的不同，并不是所有企业都应设置CFO这一职位，但不能说中国企业都不存在设置CFO职位的成长阶段及规模。不能忽略的是，按照一般企业的成长阶段及规模，根据国际经验，销售额超过5亿元以上的企业应该设置CFO角色，但现实中往往存在角色模糊及错位的现象，只有在美国资本市场上市的公司，按照美国公司治理结构的要求，才会设置真正的CFO。这种角色模糊及错位可以按照管理的三个

3、层次，即战略管理、运营管理、作业管理来分析，它们分别对应的财务及相关职能是资本及资金运作、决策支持、交易处理。公司融资活动是向投资者或债权人展示公司的战略设计及成长性，公司投资活动与融资活动相反，是分析被投资公司的战略设计及成长性，其背后都是公司的战略设计与商业模式。公司的营运活动是围绕产、供、销的链条展开的，是从产品设计、生产、采购、物流、分销的完整的将产品或服务交付客户的过程。在这一过程中，涉及产品结构、定价、渠道选择、传播策略等一系列的决策，这些决策中的任何一个都将决定及影响公司的财务结果。决策从后向前看，即先看到这些决策对公司短期及长期的财务结果的影响是什么，这些决策才是理性

4、的，才能做出符合一般商业规律的决策，即使创新，也应该在了解一般商业规律的基础上进行，否则将非常有可能受到违反商业规律的惩罚；那么在设计营运活动的过程中，将财务思维及工具与公司的营运活动设计相结合，将有助于反过来通过财务方法优化营运活动，从而支持决策。　　公司处于客户、供应商、员工、股东、债权人等的多重利益关系中，这些利益关系均以契约的形式表现出来，公司的大量活动，包括订单处理、生产计划、工序安排、设备测试、产品交付、员工招聘及解聘、分配股利、支付利息等，无论是什么行业或业务，即使名称不同，但可以说在活动的表现形式上是雷同的，都将产生一系列的非财务指标及财务指标。将非财务指标转化为财务

5、指标，这中间的桥梁是会计核算，即交易的处理过程，从这一点来说，与其说会计是过程及结果的反映，不如说是契约的履行过程及结果的表达。从管理的层次与财务及相关工作的关系上，我们基本可以厘清CFO的管理范围。　　在现实的公司治理及组织结构中，投资活动由专门的部门负责；投资者关系，A股上市公司由董事会秘书负责，在引进PE或VC的公司，可能由CEO助理负责；决策支持，会由企划或运营部门负责；法务由专人或专门的部门负责。以上这些范围均需要财务负责人的参与，但是人员都不在其管理范围之列。这种组织设置，使财务负责人面临责权严重不对等的尴尬境地，表现为：在处理股东、董事会与创始人或控股股东的关系时，难以

6、处于客观独立的立场；与管理层成员的配合及协作上，价值主张很可能差异巨大，难以从系统与整体的角度管理公司价值；在对业务单元的管理上，极易沦为围绕绩效管理的数据加工者及提供者；难以承担信息披露义务及遵循各项内控的职责；失去相关循环的信息流支持，在交易处理上，将会沦为统计员的角色。　　所有这些叠加在一起，财务负责人终将陷于数据的漩涡之中，并将在信息的无序中解数据线，在信息的缺失中向上游找水源。要发挥决策支持、资本运作及参与战略设计的价值，将要付出比正常情况下多得多的代价。　　造成这一现状的原因可以归纳为：　　首先是对财务的误读。认为财务是单纯的加工及反映信息的部门，殊不知，专业化分工产生了

7、独立的财务部门，但是财务工作本身不是孤立的，战略财务、经营环节的财务、报表相关的财务分别与公司的战略、组织、流程紧密衔接。如果说企业是一架机器，将财务工作渗透到这架机器的每一个零部件、每一个环节的运作之中，化有形的工具与方法为无形的思维模式，那么财务工作就像一个有生命的灵魂，与整个组织融为一体。　　其次，没有形成现代公司的基于委托代理关系的授权体系。创始人或控股股东在没有形成基于授权的管理理念时，将公司的管理权融于一身，也就难以形成产生CFO的治理环境。