职业生涯规划流程图

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1、所在部门人力资源部门员工本人职业生涯规划管理小组员工自我评估了解员工需要员工素质测评员工自我规划建立能力素质模型员工岗位适应分析勾勒职业生涯规划与管理路线个人职业生涯规划构建职业发展通道协助员工制定职业生涯规划为员工提供参加培训、部门内轮岗的机会实时向员工反馈重新自我评估和自我提高制定培训计划制定职业生涯管理制度绩效考核阶段性职业生涯发展评估尝试新的职业发展方向继续职业发展道路效果理想效果不理想准备阶段1、建立职业生涯规划与管理小组员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，在执行的过程中，由人力资源部牵头组建跨部门的职业生涯规划与管理小组负责推进员工职业生涯管理工作。

2、人力资源部充分发挥主导作用，各部门负责人主要发挥协调作用，促进该项工作切实地得到有效执行。员工个人不仅要对自己的职业生涯目标做出选择，还要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯规划与管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯规划与管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映。2、员工的自我评估自我评估是员工对自己作全方面的分析，主要是对个人的需要、能力、兴趣、性格和气质等方面的分析，以确定什么样的职业比较适合自己和自己具备了哪些能力。有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，需要员工开展自我评估，

3、全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我评估后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。3、所在部门对员工基本素质的评测由于长时间所在部门工作，部门领导已经对员工之前的工作情况有了比较准确地了解，在员工做完自我评估并将自己的想法与所在部门上级领导进行沟通之后，所在部门可以对员工的基本素质进行评测，通过对员工的个性特点、智力水平、工作能力、管理能力、职业兴趣、责任心、气质特征、一般能力倾向等方面的评测，对员工

4、做出全面的了解。员工素质评测不同于绩效评价，他是引导员工注意个人的全面发展，目的是为了使企业更有效的甄选、配置、开发人力资源。4、岗位分析做职位分析的方法很多，企业可以运用岗位分析问卷法、写实性工作记录、关键事件调查等方法，来获得岗位分析的基础数据，包括：第一、各岗位的基本资料，例如岗位编号、岗位名称、岗位类别、所属单位、直接上级、定员人数、管辖人数、上下岗位、可转换岗位等。第二、各岗位的岗位描述，将各岗位的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。第三、各岗位的岗位要求，通常包括最低学历、最低职称、适合年龄、适合性别、最低工作经验、一般职业能力、特

5、殊职业技能等。5、员工确定个人的职业生涯目标在部门对员工基本素质的评测和工作岗位分析之后，员工应该结合对自身的认识和对工作岗位的认识确定自己的职业生涯目标，职业生涯目标的确定包括人生目标、长期目标、中期目标和短期目标的确定，分别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相适应，员工最好是根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会发展趋势确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标和长期目标进行分化，根据个人的经历、所处部门环境和岗位特点制定相应的中期目标和短期目标。6、建立能力素质模型在得到员工的自我评估和其所在部门对其基本素质的评测之后，人力资源部门就应该着手建立能力素质

6、模型了，建立能力素质模型的主要原因是为确保员工知识、能力和职业素养等行为得到规范管理，能力衡量标准统一、公正，员工能力与企业发展的保持一致。以能力素质模型为主要工具，评估人员的知识、能力、职业素养等，可以为企业关键岗位人才的选拔、培训提供重要依据。建立能力素质模型的主要步骤是：第一步，确定能力素质要求——总结本企业对全体员工知识、能力和职业素养等最基础且最重要的要求，根据员工所在的部门和岗位类别不同，分析各部门所需要的专业知识、技巧及能力；第二步，设计行为指标——通过观察、访谈、问卷调查等方法，设计企业各核心能力素质的主要行为表现指标，设计各部门专业能力素质的主要行为指标；

7、第三步，描述行为表现——参照标杆企业的最佳实践，研究员工行为表现，确定不同岗位的能力素质构成和各项能力素质的层级，描述核心能力素质和专业能力素质指标的各级行为表现。第四步，评价能力素质——在确定能力素质要求、设计行为指标和描述行为表现的基础上，设计员工能力素质评价的流程，规范整个能力评价的运作过程。实施阶段1、共同勾勒职业生涯规划与管理路线图一旦获取了员工的详细信息和岗位分析的信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步：第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息