基于双创大环境下对企业知识型人才绩效管理的思考

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1、基于“双创”大环境下对企业知识型人才绩效管理的思考广东理工学院“双创”是“大众创业”和“万众创新”的简称，在“双创”大环境下，知识型人才已成为企业组织最宝贵的人力资源之一，做好对企业知识型人才绩效管理工作有助于调动人j的工作热情，激发人冰的智慧，充分发挥人冰的作用，促进企业的良好发展。木文将简析基于“双创”大环境下对企业知识型人才绩效管理的思考，并提出个人建议。关键词：“双创”大环境;企业知识型人冰;绩效管理;思考;1引言绩效考核是对一定期限内员工工作业绩做出评价的过程，它属于人力资源管理的一项重要任务。企业绩

2、效考核管理的目标是为了制定员工调迂、升降、委任、奖惩、培训计划等人力资源政策提供依据，通过绩效考核，企业组织可以不断挖掘高素质知识型人才，发现当前的工作和员工行为是否按照整体的战略规划进行，从而对可能出现的偏差采取及时的纠正措施。但是，在“双创”大环境下，部分企业组织对知识型人冰的绩效管理工作尚且存在一些问题。本文将简介“双创”大环境的内涵，论述知识型人才绩效管理工作的现状问题，并从优化绩效考核制度，做好缋效嘉奖工作，丰富缋效考核内容等三个方面来浅谈解决措施。2“双创”大环境的内涵2016年，李克强总理指出“国

3、家的繁荣在于人民创造力的发挥，经济的活力也来自就业、创业和消费的消费的多样性。我们推动‘双创’，就是要让更多的人富起来，让更多的人实现人生价值”。所谓的“双创”就是“大众创业”和“万众创新”，即基于M家发展背景，优化创业环境，挖掘人民群众的智慧与创新思维，培养创新创业人才UL3知识型人才绩效管理工作的现状问题3.1绩效考核制度不完整通过绩效考核(performance),企业组织可以不断发现当前的工作和员工行为是否按照整体的战略规划进行的，从而对可能出现的偏差采取及时的纠正措施，可是当前不少企业的绩效考核制度并

4、不健全，没有细分绩效考核程序，考核方法较为单一，存在晕轮效应、逻辑错误、首因效应、近期误差和对比效应等。所谓的“晕轮效应”是指缋效考核人员带有严重主观色彩进行本职工作，导致缋效考核缺乏公平性与准确性，如果考核人员非常喜欢或者非常厌恶被考核员工的某一点，就无法避免考核结果过高或者过低。“逻辑错误”是指绩效考核管理人员依据某种惯性思想所做出的片面评价，如认为“学历高的员工职业道德修养也很高”、“工龄时间长的员工工作经验一定很丰富”。“首因效应”是绩效考核管理人员用被考核员工最近几天的表现做周期性缋效评估，评价结果通

5、常过高。“近期误差”与“首因效应”相反，特指绩效考核管理人员用被考核员工最近某一不良现象做出的过低评价。“对比效应”发生在绩效考核工作中，也称作“影响效应”，主要是指绩效考核人员因为前几位员工的绩效结果而影响后几位员工的绩效评价。如果绩效考核管理人员刚刚评估完几位优秀员工，紧接着评价一名缋效表现一般的员工，就很可能因为对比评价导致该员工的评估结果过低。3.2不重视绩效嘉奖从总体上分析，当前有46%的中小企业不是特别重视知识型员工的绩效嘉奖，通常只支付基本工资，忽视了激励薪酬的重要性。另一方面，部分企业没冇以绩效

6、评估结果为依据为知识型人才提供适当的晋升机会，这必然会在很大程度上打击员工的工作积极性，不利于发挥员工的双创精神。3.3忽视了员工的“双创”考核对于企业组织来讲，“双创”不仅是指“大众创业”和“万众创新”，也也括员工的创新能力与创业精神。但是，大多数企业在实施绩效管理工作吋，基本考核内容是员工的知识水平、工作技能、态度与考勤状况，没有将员工的创新、创业能力纳入绩效考核体系中。4解决措施4.1优化缋效考核制度避免考核方法过于单一，消除晕轮效应、逻辑错误、首因效应、近期误差和对比效应等问题，企业组织首先应重视推动绩

7、效考核方法多样性，综合使用民意测验法、0标考核法、等级法和360度绩效评估法。民意测验法就是请被考核者的同事、不级及有工作联系的人对被考核考从几个方面进行评价，从而得到对被考核者绩效的考核结果；目标考核法是一种主耍以工作成果为依据来对员工的绩效做出评价的方法;等级法是一种传统方法，在绩效考核活动中使用非常广泛。等级评估要求将反映绩效的诸多方面归纳为若干条目，如工作技能、工作态度、工作观念、合作能力、学习能力和组织能力，每一项内容都冇优良中差的等级，各项评价的总和就是对员工缋效的总的评价;360度缋效评估法是从多

8、种角度反馈被评估者工作绩效的特点而成为越来越多企业绩效评估阶段的主耍实施方法，这种考核方式最为先进、全面和有效。因为在绩效考核管理的传统评估法中，管理者是绩效评估的主宰者，被考评者的结果取决于上级管理者或者管理部门，绩效评估仅仅起到了记录卡的作用，没冇充分发挥和利用评估结果增强知识型人才及组织的效能，在360度缋效评估法屮，评价者不仅有被评价者的上级主管，而且包括与其工作密切的人员，如