提高团队的执行能力

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1、提高团队的执行能力美国前总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。通过合作来消除组织分歧、达成共识，建立一种互信的组织运行模式。在一个团队中，如果出现能者多劳不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难开展合作。所以，要想有效地推动合作，团队必须制定一个被团队成员普遍认可的合作规范，采取公平的管理原则。有的基层管理者会发现下属中总是有那么一些人，尽管工作态度很认真，能吃苦，听指挥，但工作总是干得不如别人好，有些力不从心。其中有些人常常变得精神颓废，没有干劲，自暴自弃，见人不敢抬头。对于这些人，如果放弃不管，无论是对

2、事业还是对他们个人，都是极大的损失。一般的基层管理者往往只垂青于那些才华横溢、有突出成就的人，经常表扬他们，提拔他们，而很少注意那些能力低、成绩差的人。这样的基层管理者实际上还是不懂得怎样调动人、培养人。因为在一个单位里，才华出众的毕竟只是少数，而才能平庸和低下的则是多数。如果扔下这些人不管，整个职工和干部队伍素质就上不去，工作也不可能真正搞好。那么，怎样帮助那些能力低的员工呢？帮助员工消除自卑感。人一自卑，即使有能力也很难发挥出来。其实，除了少数能力极强的员工以外，其余一般人的能力相差并不悬殊。如果能使他们增强信心，消除压抑能力的自

3、卑感，他们甚至可以取得与高素质员工一样的成果。这同体育比赛差不多，如果见对方占了优势，便心慌气馁，势必打不出水平，越比越输；如果能增强信心，重整旗鼓，发挥全部力量努力拼搏，则不但可以扭转败局，而且可以压倒对方，转败为胜。所以基层管理者要亲近这种人，同他们交谈，列举他们的优点和成绩，证明他们并不比别人能力差多少，也一样可以干得漂亮些，使他恢复与人等同的思想意识，从而激起他们的上进心和自信心。不时加强指导。对这部分人，需要基层管理者多花一点精力。给别人布置工作，交代清楚就可以了，给这些人布置工作，要更明确、具体一些，不仅交代任务，而且要交

4、代途径、交代方法。在其完成任务的过程中，基层管理者要加强指导，帮助他们克服困难，排除障碍'使之不断丰富经验，满怀信心地发挥自己的才干。但需要指出的是，基层管理者不能手把手地教他们一辈子，必须在提高他们自身能力上下工夫。也就是说对能力低的人帮助，最好的办法不是喂他们，而是要想办法使他们学会多动脑筋自己飞起来。不要伤他们的自尊心。人们历来都有重体面的传统，认为有伤脸面和无脸抬头见人是最大的耻辱。所以，绝大部分人都宁愿身受苦，不愿脸受热，特别是那些能力低、有自卑感的人，自尊心更强。因此，基层管理者在做工作时，不要考虑如何使他们完成任务，而且

5、要采取能使他脸上有光的奖励办法。需要批评时，也不要伤害人家的感情和人格，把人羞辱得无地自容，那样容易使他产生敌对心理，或从此自暴自弃，破罐破摔。正如美国成人教育专家戴尔·卡耐基所说：我们常常无情地刹掉了别人的面子。伤害了别人的自尊心，抹杀了别人的感情，却又自以为是。我们在他人面前呵斥一个小孩或下属，找差错，挑毛病，甚至进行粗暴的威胁，却很少去考虑人家的自尊心。其实，只要冷静地思考一两分钟，说一两句体谅的话，对别人的态度宽大一些，就可以减少对别人的伤害。事情的结果也就大不一样了。人事调配。使大家步调一致，同心协力地把工作做好。当然，人事

6、调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合，公司的政策就很难贯彻了。这点，在人事调配的时候，应该首先列入考虑的要素中，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，互相协调。拿破仑曾经说过这样一句话：“一头狮子率领的一群绵羊，足以打败一只绵羊率领的一群狮子。”这句话一方面说明了主帅的重要性；另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。由此可以认识到，基层管理者用人不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个优秀员工，此时，最好的安排是：一个富有

7、决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的基层管理者集体。如果三个人都擅长决断，当意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个人都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，那也就干不成事情。让员工团结，是对基层管理者的一个基本要求。有些管理者安排人事时总要故意树立对立面，其出发点是怕员工组织形成铁板一块，从而失去控制，这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的同床异梦。这种“权术”万万不可用于组织，部门

8、需要班子团结一致，同心同德。团结就是力量。如果一个部门出现“多头马车”而无所适从的情形，就应立即施行“手术”，以减少内耗。当然，人员调配并不是一件容易的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥和对立的现象时有发生，