国企业财融合建设过程中的问题及对策探讨——以XD公司为例.docx

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国企业财融合建设过程中的问题及对策探讨——以XD公司为例引言为保障国有企业财务管理质量，创新财务管理模式，拓展财务管理方法，构建业财融合模式下的智能化财务管理系统显得至关重要。业财融合是新时期一种新的财务管理理念，是通过财务活动、业务活动的协同管理保证管理决策的合理性。但国有企业在建设业财融合体系时仍面临着一些问题，导致业财融合效果不佳，财务控制力度薄弱。因此，需要深入分析业财融合建设中存在的问题，采取相应的解决措施。一、国企业财融合建设的价值（一）夯实管理决策基础随着公司对精细化管理的要求不断提升，受数据时效性、共享性差等因素影响，传统的数据统计及分析工作已难以有效支持公司的高质量运营。通过业财融合，企业管理者能从业务、财务角度获取完整的数据信息，全面分析企业财务情况，更清晰地判断企业经营状况，科学合理地制定决策，确保决策的可靠性。（二）减少国企经营风险业财融合过程中，财务人员结合所掌握的业务信息，将预算管控指标嵌入到业务审批环节中，推动各项成本由事后分析转至事前预警，使企业业务支出满足预算管理要求。业务部门从业务角度出发，为财务人员提出相关建议，保障财务管理质量，更全面地规避企业经营风险[1]。（三）助力成本精细化管理 在传统财务管理模式中，财务人员难以系统地了解企业的业务发展情况，在财务核算过程中可能会出现业财信息脱离的情况，各项成本费用的实施过程与管控过程脱节，缺乏精准的过程管理，导致财务信息不能更好地指导企业生产经营。在业财融合模式下，财务人员及业务人员均可掌握更准确、完整的数据信息，精细化的推进成本管理，帮助企业管理者合理地配置企业资金、资产，高效实施成本管控。（四）强化内控管理流程随着公司经营发展的需求，完善的内控管理流程显得尤为重要，在业财融合建设中，通过重塑财务流程及业务审批流程，将内控管理要求嵌入信息化建设中，建设完整的内控管理体系。同时在公司内部形成财务懂业务、业务懂财务的整体格局，使财务人员由核算型会计向创造价值的管理型会计转型，助力业务部门形成人人会算账的局面，成为强化经营管控的重要举措。二、XD公司业财融合建设的构建路径（一）公司概况XD公司成立于2004年11月，注册资本金10亿元。是由XX能源投资有限公司控股，其余四家国有企业参股共同出资设立的一家省属国有企业。公司主营火力发电、电力技术服务、固废综合利用等。现已建成一期2×600MW超临界燃煤发电机组，并围绕火力发电上下游产业链发展，建设投资资源综合利用发展的绿色新型建材循环经济项目。（二）业财融合建设路径XD公司业财融合的基本方法是建设业财一体化信息平台，连接现有各信息系统，抽取、集成系统内的数据库，建立能够让业务数据、财务数据融合的共享通道，实现信息资源共享，为企业财务、经营决策提供数据支撑，具体方案如下：第一阶段：对现有系统进行优化，完成系统集成，初步实现业财融合。 1.搭建企业服务总线ESB，集成企业内部现有的NC系统、SIS系统、MIS系统、燃料管理系统等，使各系统间实现互联互通，明确各系统集成的管理制度、业务流程、岗位职责等，从而提供管控保障，规范业务处理流程，提升XD公司整体的管理水平。2.在财务系统中搭建全面预算管理模块，完成预算编制与下发，并实现预算执行分析报表的自动生成。同时，在业务系统启动预算管理模块，接收财务系统下发的预算，形成预算控制额度，在业务执行时从源头进行预算控制，构建公司全面预算管控体系。3.建立主数据管理平台，为员工设置对应的用户权限，员工用一个用户名和口令进入所有的系统。公司管理层可随时登录系统了解各项业务、财务信息，实时掌握公司业务、财务计划的安排实施情况，分析生产完成、设备运行、库存、物料管理情况。第二阶段：在系统集成的基础上，增加扩展应用，实现深层次业财融合。1.新增NC费控服务、税务云服务、费用预算、现金管理+银企直联等，拉通费用报销和资金结算全流程，全面实现业务、财务、税务、资金、报表一体化。并在此基础上，前置内控稽核规则、费用预算控制规则等到业务前端，强化内控管理。2.基于一阶段全面预算管理模块，深化全面预算应用。根据管理要求优化财务预算，设置资金计划、费用预算、采购计划、人工成本等全面预算套表及管控规则，实现各类预算对业务单据的控制。连通从业务预算到业务发起，再到财务核算、资金支付及分析报告的全流程，完成业务数据到财务数据的全面覆盖，全面实现业财融合。三、XD公司业财融合建设中存在的问题（一）信息技术支撑力不足 XD公司在业财一体化建设中，因信息技术人才没有保障，没有相关的技术研发团队，对项目建设支撑力不足，导致业财一体化建设中的疑难问题较难突破，比如公司存在不同系统间不能有效衔接、数据难以兼容、各项数据的相关性较弱、部分系统取数不准确等问题，严重影响了公司业财融合的实施进程及效果。（二）业财融合认知不到位业财融合理念已经渗透到XD公司内部，但仍未精准地认识到业财融合对公司提升经济效益的重要性，工作中更重视核心业务的管理，忽视财务数据对业务决策的支持，并将财务管理局限于账务核算、成本控制上，没有全面看待财务信息在业务生产经营中的价值。最终导致业财融合建设期间，考虑项目投入成本高等问题，实际进展和预期有偏差，业财融合实施效果不佳[2]。（三）系统的数据基础薄弱国有企业在业财融合建设中对基础数据的要求较高，为满足该要求，XD公司的信息化建设水平不断提升，目前已形成了相对完善的部门业务数据信息化，即各重要节点有对应的系统进行管理，但系统间的信息核对工作烦琐，且存在数据不统一的情况。在公司深入推行业财融合的过程中，所需的生产经营数据信息大幅增加，对数据的准确性、完整性、取数规则的统一性要求极为严格。因XD公司部分系统具有火电行业性特征，现有功能中部分环节没有设置取数规则，导致数据抓取难以满足业财一体化建设要求。比如，公司燃料管理系统较老，无法满足燃煤采购业务全流程的闭环管理，使得业财融合管理模式难以全面落实。（四）人员素质能力无保障 业财融合的本质是将传统的事后监督管理模式转化为事前、事中预防，事后控制的管理模式，强调财务管理活动在生产经营中的全程参与。因此，业财融合建设对人员的素质、能力要求较高[3]。比如，财务人员需要了解公司的业务情况，并根据业务计划、生产方案提供管理所需的财务数据；业务人员需要了解财务核算规则，成本费用对利润指标的影响等，才能确保管理出效益。但受传统观念影响，公司内部的财务人员、业务人员缺乏业财融合所需匹配的能力，无法在公司业财融合建设中提供足够的支持。四、XD公司业财融合建设问题的有效对策（一）建设业财一体化信息共享平台业财融合是需要长期进行的持续性工作，公司应以持之以恒的精神，探索业财融合中的问题，改善业财融合条件。为解决XD公司各个业务系统各自为战、管理存在信息孤岛的情况，公司结合外出调研学习情况及企业自身特点，搭建一体化的信息共享平台，将该平台作为公司进行业财融合的重要手段，集成目前所使用的各业务系统，并将内控流程及预算管控嵌入系统中，实现生产经营全过程的无缝衔接。公司管理层及各部门以该平台为载体，获取管理所需的财务、业务数据，实现业财信息的高度融合。（二）强化业财认知，提供实施保障市场经济环境下，业财融合是国有企业提升管理水平的基本趋势，公司应正确的认识业财融合建设工作，积极推进企业的数字化转型发展。1.统一思想认识。业财融合建设不仅仅是技术手段的变革，更是管理思想的变革，加强公司管理层对业财融合重要性和必要性的认识，将业财融合视为公司发展的关键工程，梳理“财务支撑业务效益经营、业务牵引财务价值创造”的管理思维，支持业财融合工作[4]。2.明确融合目标。精细化地制定业财融合管理目标，引导业务部门、财务部门在管理目标的带领下积极作为。将业财融合理念渗透到业务端、财务端，正确定位业务活动、财务活动的管理，使二者管理目标保持一致，促进业财部门的融合。使各主体在目标的加持下相互协调、相互配合，构建常态化的业财机制。 3.完善组织架构。为顺利推动业财融合建设，公司应完善业财融合的组织架构，成立由公司总经理为组长，财务总监、副总经理为副组长，各职能部门为组员的项目管理小组，明确各组员工作重心。项目组结合公司发展目标、管理需求、生产经营等，设计可行性较高的业财融合方案，定期开展交流、研讨与策划，分阶段、分层次稳步推进业财融合。4.细化融合方案。XD公司坚持实事求是的原则，结合公司实际情况不断细化业财融合方案。国有企业应根据自身情况，分析企业的经营特点、组织结构，并结合公司管理需求制定适合公司发展的业财融合方案，建立业财融合工作配套的管理制度、考核制度，制订具体的项目实施清单、责任人、完成时间等，随后阶段性地召开研讨会，分析业财融合项目建设进展、关键问题、解决方案等，确保业财融合的实施更具可操作性。5.加强文化建设。企业文化能够引导职工心往一处想，劲往一处使，是公司获得核心竞争力的重要途径之一。通过企业文化的塑造，将创新发展、数字化转型等理念融入到文化建设中，增强职工的业财融合意识，引导公司管理层和广大职工积极参与到业财融合工作中，齐心协力共同助推业财一体化建设。（三）建设基础设施，夯实技术基础为满足业财融合要求，XD公司在集成NC、MIS、SIS等系统的基础上，结合ERP系统模块建立完善的流程体系。这些信息化系统运行过程中，需要借助基础设施、配套设备，辅助相关系统管理企业信息资源。1.完善基础设施建设。定期升级、改造业财融合建设中的软件、硬件设施，做好信息化系统的日常维护，使其保持良好状态，为业财融合提供支持。2.重视网络安全防护。灵活运用安全密钥、防火墙技术，制定信息化系统的安全防护方案，避免出现财务、业务数据泄露或丢失的情况。比如，XD公司的SIS系统需要实时采集、存储底层控制系统的运行数据。系统主要模块中包含运行报表、电耗报表管理等工作。报表处理时，还应配备系统数据分析、数据处理、提取所需的软硬件设施[5]。为确保公司业财融合实施效果，应结合信息化软件系统的运行需求，推进基础设施建设。 （四）打造高素质队伍，提供人才保障人才是国企发展的动力资源，人才资源在业财融合建设中有着不可忽视的价值。XD公司在业财融合建设时，还应打造高素质业财融合队伍。1.成立业财融合工作专班。在专班组中引进高素质、复合型的信息技术人才、财会人才，同时吸收公司内的财务骨干、业务人才，组成业财融合专业团队后，设置工作职责、划分岗位。2.加大业财融合理论培训。XD公司应围绕自身的业务板块、业财融合实施方案组织人员培训，通过专题讲座、视频教学、同行业调研学习等方式，使相关员工学习业财融合技能，认识到业财融合的价值。同时，利用微信公众号、微博等平台宣传业财融合相关知识，拓展职工视野，使其正确地看待业财融合，提高业财融合推进效率。3.定期实施业财融合交流。结合公司实际情况制定财务人员与业务人员的双向交流计划，有序开展财务和业务的互换融通。通过人才交流、轮岗学习、技术讲课、专业讲座等方式，推动财务人员学习了解业务流程与业务知识，促进业务人员了解财务理论、政策及专业知识。以点带面地在XD公司管理层及职工范围内建立业财融合意识。4.促进财务人员转型。面对业财融合理念下的公司发展新形势，财务人员要转变观念，认真研究新形势下财务工作的新特点、新要求，从服务公司发展的角度出发，用管理的思维看待问题。结合业财融合要求，参与项目建设、生产经营等，熟悉成本费用发生的源头及过程，并结合数据对其进行深入分析和研究，进一步找出经营过程中存在的问题，提出有利于实现公司降本增效的意见或建议，逐步完成由核算型会计向管理型会计的转型。结语综上所述，信息时代下国企“业财融合”的建设难度增加，需要整合线上、线下的信息资源，并联企业的应用系统。因此，XD 公司在“业财融合”建设过程中应深刻认识到文化建设是基础，领导重视是前提，管理技能是根本，技术工具是手段，人才培养是保障的基本思路，并结合自身发展需求，梳理企业内部的信息系统框架，高效利用公司运营期间的财务、业务信息，根据企业业务分布范围，明确业财融合建设中财务管理的侧重点，排查企业经营风险，制定可靠的业务决策，为公司提升经济效益创造有利条件。