基于胜任素质模型的人力资源变革

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1、人力资源／HumanResource基于胜任素质模型的人力资源变革口赵成刚在知识经济时代，企业的财富更任素质形象地描述为漂浮在海面上合适的人员。如建立工作小组时，可加依赖于员工的能力。知识经济时代的冰山(冰山理论)，知识和技能属于以根据小组整体的胜任素质要求选的人力资源管理就是员工胜任能力海平面以上的浅层次的部分，而自我择具备不同能力的人员参加，以平衡的管理。许多跨国公司早已把胜任素概念、特质、动机属于潜伏在海平面团队能力。质模型作为选人、育人、用人、留人的以下的深层次的部分。研究表明，真胜任素质模型的建立一般采用标准。在适应知识经济需要的人力资正能够把

2、优秀人员与一般人员区分行为事件访谈技术，可以辅之以问卷源管理变革中，把胜任素质模型作为开的是深层次的部分。因此，麦可利调查及专家小组讨论。行为事件访谈提高人员选拔、培养、调用、提升等方兰把不能区分优秀者与一般者的知法是指选取某一工作领域内的两类面工作效率的先进工具，有助于提高识与技能部分，称为基准性素质，也人：一组为优秀者，一组为一般者。由人力资源管理的科学性和适应性，有就是从事某项工作起码应该具备的经过专业培训的访谈人主持，让被访助于促进员工与企业的共同发展。素质：而把能够区分优秀者与一般者者详细地介绍几个自己成功和失败的的自我概念、特质、动机称为鉴别

3、性工作经历，并引导他们谈出经历中具一、胜任素质模型的建立素质。体的言行、想法、感受、处理方法等细胜任素质模型方法是从组织战建立胜任素质模型是整个人力节问题，并对访谈内容进行详细书面略发展的需要出发，以强化竞争力，资源管理框架中的关键环节，它将企记录及录音。访谈过后，对访谈记录进提高实际业绩为目标的一种独特的业战略与整个人力资源管理业务紧行梳理，找出可供胜任素质分析的部人力资源管理的思维方式、工作方密连接，避免了两者的脱节。(1)企业分，并对材料进行编码、归类和命名。法、操作流程。著名的心理学家、哈佛战略决定胜任素质模型，也就是说设然后统计各项素质在材料中

4、出现的大学教授大卫·麦克里兰博士是国际计胜任素质模型必须以企业使命、愿频率。将出现频率较高的几种素质进上公认的胜任素质模型方法的创始景和战略目标为基础，以确保员工具行分级，并对每个级别提供一定的行人。胜任素质是能明确区分在特定工备的胜任素质与组织的核心竞争力为说明。最后，总结出在优秀者身上作岗位和组织环境中杰出绩效水平一致，为企业的长期目标服务。(2)企表现较多、在一般者身上表现较少的和一般绩效水平的个人特征。胜任素业战略导出的胜任素质模型被用于素质，从而构建起胜任素质模型。质模型则是为担任某一特定的任务设定个人绩效考核指标中的能力指胜任素质模型因工作族

5、群的不角色，所需要具备的胜任素质的总标。它与业务指标相结合形成完整的同而不同。如可分为领导力(中高层和。麦可利兰把胜任素质划分为五个绩效考核指标，因此应通过模型的建岗位)模型、管理岗位胜任素质模型、层次知识、技能、自我概念f包括态立将企业战略细分为个人能力发展营销岗位胜任素质模型以及专业技度、价值观和自我形象等)、特质、动目标和知识能力。(3)针对各个岗位的术岗位胜任素质模型等。为了省时省机。不同层次的胜任素质在个体身上胜任素质模型决定了人员配置所需力。在模型构建中，可以将其分为核的表现形式不同。我们可以把人的胜满足的资质要求，有利于选择和任用心胜任素质

6、和专业胜任素质。核心胜InformationForEntrepreneurs2010．2人力资源／HumanResource任素质主要是针对组织中所有员工力的不同，可以采用分级的方法。通二、用素质模型指导人员甄选的、最基础且最重要的要求：专业胜用性核心胜任素质中的每项内容都任素质主要是依据员工所在的岗位需要定义等级，但是，因为胜任素质以素质为基础的招聘能够以组群，或是部门类别有所不同，为完成等级被用来评估或比较从事不同工织战略为基础，使得那些对组织成功某类部门职责或是岗位职责，员工应作个体的绩效，胜任素质等级需要独最为重要的素质得到重视。因此在人具有的综

7、合素质。立于所有具体工作的定义。简明一致员招聘活动中，从特定岗位对任职者胜任素质模型是针对特定岗位性对于使用胜任素质和向组织成员的素质要求出发来对应聘者进行甄的要求而组合起来的胜任素质特征解释胜任素质来说很重要。最好是每选，将能确保个人的素质很好地适合集合。最为常见的胜任素质模型包括个胜任素质有相同数量的等级，一般于工作和角色的要求，从而在工作中胜任素质因子及定义、评价等级及相为四个或五个等级且每个等级有一实现较高的绩效。应的行为描述，而且要保证各项标准致的名称如不合格、合格、良好、杰一般地，人员甄选与招聘是素质的具体化和可衡量性。如领导力模型出。以“客

8、户导向”这～胜任素质为模型应用程序的第一步，并且可能是中培养人才能力应详细描述为