将“野牛型”领导转变为“群雁型”领导

《将“野牛型”领导转变为“群雁型”领导》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

感触授权困惑交接中国经营报近期刊登了一篇题为《将“野牛型”领导转变为“群雁型”》的书评文章。这篇经济书评使久谈不衰的“授权”话题再次成为企业管理者的讨论焦点。文章介绍的《追求卓越》一书提出了以下问题：一味埋头苦干的传统经理人为何在今日全球市场的蚕食竞争下惨遭吞没？如何使现有组织更具弹性以及更具生产力？何以今日的员工需求更多的责任？身为主管又该如何授权？如何成为一位能制造良好工作气氛，满足顾客并获得成功的经理人？书中用了一个鲜明而生动的例子给这些问题一个解决之道，那就是将“野牛型”领导转变为“群雁型”领导。在自然界中，野牛群中的头牛是唯一的领导，牛群所有的行动都依赖于头牛的指挥。而雁群是以V字形编队飞行，其中的领航权时有更替，不同的雁轮流掌握航权，每只雁不论飞向何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换角色，可能是带头者，也可能是跟随者。日前，记者在与中国人民大学工商管理研修中心的学员进行对谈时再次提及管理者授权这一话题，从而引发了他们的系列讨论。作为中小企业的高层管理者，他们对“授权”的感触和困惑颇多。笔者针对这些企业管理者的困惑和问题，将其中较为典型的观点加以综述，与同样关心“授权”问题的读者分享。授权从改变管理心态开始美国企管界大师史考特·派瑞博士通过对全球７万多名经理人的研究，得出结论：如果把管理风格分成麦克奎格所说的Ｘ理论和Ｙ理论，也就是“父母型”和“成

1人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，“授权”、“建立团队”、“共识”这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主管扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。中国企业就是成长在“父母型”的管理文化环境中，要从传统惯性的力量中走出来，建立一种全新的管理模式，需要很长时间的调整过程。崔军强（东航山东分公司副总经理）：企业的发展是一个由低级到高级、不规范到规范的过程。在这样一个漫长的过程中，企业经历了四个阶段：创新阶段、规范阶段、授权阶段和愿景阶段；以及企业在阶段转换期的三大危机：领导危机、自主权危机、分离危机。我们公司是刚刚改制的股份制企业，作为分公司的管理者，企业转型期的授权问题给我带来很大的困惑和压力，上层领导的授权不充分，很大程度上制约了分公司的发展。刘先刚（湖南常德物鑫公司总经理）：在传统风格的制约下，授权面临的很重要的一个问题就是积习难改。一些公司处于转变的时期，许多管理层被撤消了，但办事的方式却一成不变。留下的管理者们依然承受着巨大压力，依然是超长时间的工作。管理者的职能需要刘先刚（湖南常德物鑫公司总经理）：在传统风格的制约下，授权面临的很重要的一个问题就是积习难改。一些公司处于转变的时期，许多管理层被撤消了，但办事的方式却一成不变。留下的管理者们依然承受着巨大压力，依然是超长时间的工作。管理者的职能需要发生很大转变，要从传统的控制与计划变成对各种人力资源的教练、领导。如果想要完成这一转变，需要一定的培训和支持，使管理者学会授权。

2崔军强：要想有效授权，管理者个人心态也需要调整。在很多企业，管理人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作12小时以上，而不愿授权让其他人来干，以避免别人可能分享自己成功的荣耀，而且在企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的表现。孙连山（唐山市燃气总公司计划处处长）：授权是对经理的挑战，放不开手的人坚持一人独挑大梁，属下唯命是从，但不作任何决策，不负任何责任，终将导致一人“演戏”大家“欣赏”的局面。也许有些经理认为只有这样才能体现自身在组织中的重要性，才是成功的经理人。朱晓翎（福建省厦门市沛兴工贸有限公司执行董事）：良好的授权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任。授权管理实际做起来比说要难得多，能够授权的管理者是消除了担忧的人，他们不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好，自己会受到责备。另外，他们也必须对自己的职位有信心，不致于担心获得权力的下属干得太漂亮而可能取代自己的职务。授权管理让忙人“不忙”“三分之一时间打理集团业务，三分之一周游列国，三分之一与同行、专家聚会。”中国首富刘永好说自己不是别人想像中那么忙，而是可以随时安心离开公司一头半月。当然，有人会说，到了他那个位置，到了希望集团那样的规模，当然可以不忙了。其实这本质上是一个公司管理的问题，不是因为刘永好成了首富就可以不忙，而是他懂得放权，让优秀的人管理公司。朱晓翎：

3经理就非得是团队里最忙碌的人吗？如果是，那你的部下同时也应该是繁忙的，否则就是你有问题，因为你没有充分地授权、激励起整个团队。对于一个公司的管理者来说如果天天要用18个小时去完成本职工作，这绝对不是好现象。事必躬亲绝对不是现代管理者应有的管理理念，因为你要抽出更多的时间去考虑战略、考虑发展。刘先刚：授权是提高效率的秘诀之一，可惜一般人却吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。其实，把责任分配给较成熟的员工，你才有余力从事更高层次的活动，如制定计划与发展策略、合理分配资源、监控运营进程等。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团队的成长。肖红斌（湖北滨湖双鹤药业有限公司副总经理）：进入90年代，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成为一种必需。管理者必须明白这一事实，我们不能再以事必躬亲的方式去管理下属人员。当企业的组织结构变得越来越扁平，层级结构逐渐消失时，管理人员现在的管理幅度远比以前大，在这种情况下，赋予员工权力比任何时候都重要。刘先刚：管理者应该把精力和时间投入到与自己的关键职责相关的重要工作上，而把那些与自己的关键职责无关的工作“交付”给下属。授权就是对权力进行一种创造性的分配，是对责任的分担。所谓创造性的分配，就是说授权不是简单的权力下放或分配，而是一种相互影响,

4说到底，授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。那如何在授权过程中让员工分担责任呢？管理者应减少对员工工作的操纵和控制，不要事事都决定好，只把员工当执行的机器，而是要通过“授权”让员工更多地自己决定如何去做好工作（这并不是所谓的“下放权力”，而是对本来就应该员工去做的工作减少操纵），从而建立员工对工作的“内在承诺”，进而提高员工的工作热情、主动性、责任心和奉献精神。管理等于授权加控制授权是有风险的。你可能会丧失神秘感，可能因精心培养的部下离职而受到伤害，也可能由于过分或不适时地授权而招致事情砸锅,但我们是否就因噎废食呢？经理人生涯，如同人生一样是一个过程，我们的目标在于如何让这一过程变得精彩而有效，如何在创建、激励一支高效团队的过程中获得成长和快乐，并带动团队乃至整个组织不断改善，以提高生产率。拥有给予的能力和敢于给予的胸怀，正是我们心驰神往的境界。（续一）肖红斌：这些年来，在组织中“授权”可以说是非常流行的概念。经理人常常把它挂在嘴上，各种管理培训中反复提及，管理杂志上也处处可见,但在实际操作中，管理者常常感到对授权不知如何把握。例如，正常的工作任务安排与分派算是授权吗？授权要授到什么程度？如何判断授权的好坏？授权之后如何控制权利不被滥用？总之，如何授权依然是我们困惑的问题。朱晓翎：授权意味着激励员工承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力,但是授权必须要有适宜的对象，即成熟而热忱的员工，他有足够的能力和意愿去担当责任，所以授权的第一步是授能，是培养激励员工的过程。懂得怎样用有效的态度和方式去激励别人，在经理生涯中起着双重作用，你激励别人，别人也在激励你，是互动的成长。我们可以从托马斯·爱迪生和他的母亲那里认识到这一点，当孩子感觉到他完全沉浸在可靠的信任中时，他会干得很出色。员工也是同样，处于信任的氛围中，他不会费尽心机地去保护自己免遭失败的伤害；相反，他将全力地探索成功的可能性。

5刘先刚：随着员工工作效能和经验的增长，经理可以像教练一样与员工进行充分的交流，并向他解释有关的决定、决策和提供支持的过程和方式。比如一个销售经理训练销售员的最好方式就是亲自带领他去“打项目”：从寻找销售线索、判定项目落单的可能性及时期，到制定销售策略并对方案、报价、商务谈判等一系列具体问题提供建议，经理要与队友交流认识及决策过程，而不仅是告诉他结果。同时，经理也可以请成熟的队友来做案例分析。一旦员工有信心、有能力独立完成任务时，经理的角色就变成了支持者，在员工达成目标的过程中，他更象一个教练员。我们发现在这个阶段，员工或团队的效率迅速提高，他们已经从心理上、能力上具备了承担责任的条件。朱晓翎：在授权的过程中，适当的管理与监控还是必不可少，同时还要有承担更多的责任与义务的心理准备。授权不是把权力无条件地下放，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。另外，在进行任务分派时就应当明确监控机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。