项目成本管理和公司商务管理思路

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1、项目成本管理和公司商务管理思路第一部分工程招投标和合同管理一、报价模式：1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要2、定额投标（预算总价、费率投标）：定额的理解二、投标调整策略（邀约、承诺）三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序）四、合同计价模式：1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同)2、可调价合同3、成本加酬金合同五、合同收入的组成：（图表）直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价）2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加）3、甲供材应参

2、与取费六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）：1、工行配合费2、信用社配合费3、康宁钢构层高七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额）1、总包管理费—管理协调—针对业主2、总包配合费—实质投入—针对分包3、重在理解区别、关键看合同约定第二部分成本内控—节流降本增效一、项目成本的组成：专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部）二、分包结算管理：1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）2、工长开工要

3、规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析）坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。三、物资管理1、物资采购计划—准确、科学、合理2、采购价格控制—集中采购3、进出场控制—验收环节（班子抽查）4

4、、过程消耗控制（主要消耗指标统计表）.主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）.周材摊销费用（反映现场进度）.专项目标责任状（钢筋专项责任状、料具损耗）试点推进项目责任成本下沉工作，特别要落实钢筋专项责任成本下沉，重新界定钢筋人员岗位职责，明确控制指标和责任，强化考核奖罚。四、机械费用控制1、设备选用方案2、设备租赁采购方案（地泵租赁方式）3、设备进场时间控制五、向管理要效益1、事先策划：施工方案（外架创优）、分包模式（料具扩大分包到劳务队伍）2、工期和成本：每月固定支出3、过程控制：三不管理要求六、成本分析程序和要求1、成本分析工作

5、推进过程2、三算对比（各项对比的意义）责任成本VS实际成本：反映的是过程内控成果合同收入VS责任成本：反映的是一次经营成果合同收入VS实际成本：反映的是盈亏，即一次经营成果+二次经营成果（过程内控成果+商务策划成果）3、责任成本的确定：首先应动态调整原测算责任成本，当期责任成本应根据形象进度，从动态调整后总责任成本中分解，不得直接根据分层预算确定当期责任成本，否则无法分析责任成本和项目效益情况的变化4、统一分析节点：预算编制合同收入和责任成本，财务统计汇总实际成本，并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认5、预算按照实际成本组成的原则，分解合同收

6、入和责任成本，并与实际成本一一对应（口径统一、分解细致）6、分析收据、查找原因、改进提高（成本分析案例）7、当期效益和工程整体同步分析（建造合同要求）完善《项目目标责任管理办法》。严格责任成本评审程序，在确保客观准确的基础上，建立责任成本动态调整及审批制度，使责任成本既反映成本变化的情况，又能落实项目成本管理的责任考核。七、商务报表讲解全面推行商务报表制度。及时、全面掌握项目收入成本情况，了解项目成本管控和商务工作开展的效果。责任成本考核目标=最初测算总成本+过程动态测算调整=当期进度对应测算成本+后期测算预计发生成本工程预计总成本=当期已经发生

7、实际成本+后期测算预计发生成本八、项目成本管理专题会1、内容丰富多样2、时间定期不定期3、范围可大可小第三部分二次经营—开源增收创效一、项目商务策划1、商务策划的思路、原则（商务策划）2、商务策划的内容:项目经济指标的分解3、商务策划的动态管理：项目专项商务策划管理办法出台《专项商务策划管理办法》，将专项商务策划责任落实到人，实行一事一报、一立项一实施、一考核一兑现，切实提高商务策划效果。二、分包专项策划分包申请：技术要求、作业条件、材料要求和供应方式、工程量、收入和盈亏分析三、索赔的办理要求（只针对资料编制）及时性—合同要求时效充分性—理由充分

8、（注意策略易于接受）依据性—证据确凿可算性—准确可算（套项选材）有效性—签字齐全全面性—时代、马球技巧性—（钢构、后浇带）三、工程结算1