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时间:2018-01-04
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1、[分享]《精益创业》读书笔记及思维导图(入选推荐日志,加10币) 从精益生产联想并编写出精益创业的理论,相同的词就是“精益”,做什么都是相通的,不断探询做公司、做事甚至做人的道理,精益求精,就能不断突破原来的局限,但这个“道”没有定式,需要在行动中思考,思考中行动,这就是对这本书的感受。花了两天读完并做了思维导图,供参考。引言 创业即是某种形式的管理 精益创业的方法:.1.创业者无处不在:在充满不确定的情况下,以开放新产品和新服务为目的而设立的个人机构。2.创业即管理3.经证实的认知:新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客,他们的目的更是为了学习了解如何建
2、立一种可持续的业务。4.开发-测量-认知:新创企业的基本活动是把点子转换为产品,衡量顾客的反馈,然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。5.创新核算。 新创企业为什么会失败?1.好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。新创企业运营中包含了太多不确定性。2.运用传统管理方式无法摆脱困境后,创业者和投资者撒手不管,回到“想做就做"跟着感觉走的状态。新创企业的颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的,或者确切地说,必须加以管理。第一篇 愿景 第一章 开端 制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的,而精益创业则采用不同的发展单元:“经证实的认知”。
3、 不要以严格定义的职能部门(比如市场、销售、信息技术、人力资源等)来组成公司,或是要求人们在各自专长的领域作出表现。不妨考虑一下建立跨部门的团队,并在各阶段依据我们所说的“认知的阶段性目标”负起相应的责任。 新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西,它得是顾客想要的,还得是顾客愿意尽快付费购买的。 创业团队的沟通最重要,单纯追求某个职能部门或个人的舒适可能会产生“没人要的东西”,只能是自娱自乐,团队的领导很重要,决定团队生死。 新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营。 太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射,而不是汽车驾
4、驶。 你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划,而是可以通过转动方向盘进行不断地调整,这个过程称为“开发——测量——认知”的反馈循环。 产品在优化过程中不断改变,称其为“调整引擎”(turningtheengine) 创业的挑战在于平衡所有这些活动,最成熟的企业也必须在创新上投入资源。随着公司的逐渐成长,改变的只是一系列工作中各种活动的不同组合。 第二章 定义 谁才是创业企业家?合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景,以及甘冒风险的勇气,所缺的是一种流程,把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就。这个团队该做些什么?采用什么流程?如何
5、对各个阶段性绩效目标负责? 精益创业是一系列的实践,帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。 顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物,都应该被认定为公司的产品。 SnapTax的故事:顾客提出是否可以在手机上完成“整个退税”的过程?——Intuit开发的,只有5个人的团队 培养创业企业家是高级管理层的职责。 Intuit2002年大量投入只带来极少回报,持续创新方面无能为力。 创业者热爱把自己的心血结晶尽快推向市场的机会,热爱让顾客决定而不是让领导者决定的机会。真正的问题出现在领导者和中层管理者身上,因为很多商业领导者是靠分析取得成
6、功的,他们认为自己是分析师,他们的工作就是好好计划和分析研究,然后得出一个方案。这就是传统企业的模式,打破它很简单,就是要让产品尽快推向客户而不是领导,并倾听市场反馈! Intuit创新团队将TurboTax产品改动放在网站上,周末运行,周一读取结果,周二一大早得出结论,然后周四重建新的测试,并在周四晚上公布新的版本。这样的测试流程大大缩短了产品测试流程,并极快地获得客户的反馈,“它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意,而是将之注入企业文化和组织系统中,让团队以实验系统的速度前进并创新。” 第三章 学习 “学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口,它
7、也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。 为了实现愿景,我们必须明确我们的哪些策略是可行的,哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么,而不是他们自己说要什么,或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。 麦卡特夫定律:一个通信网络的整体价值,约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中,只有你一部电话,它根本没有价值;只有当其他人也拥有电话时,这个网络环境才有价值。 我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?这个问
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