LH-HR-10-001—利海集团计划管理规范.docx

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1、LH-HR-10-001—利海集团计划管理规范打算治理规范编制钟伟钦日期2010-12-9审核尹越日期2010-12-12批准梁彦日期2010-12-15日期修订状态修订记录修改内容修改人审核人批准人修改：第一部分通则各条款；第二部分打算的编制各条款；2010-12-8A1版第四部分打算的调整各条款。钟伟钦尹越梁彦新增：第三部分打算的监控与汇报；第五部分打算考核。目录第一部分通则21、目的22、原则33、定义34、职责45、适用范畴4第二部分打算的编制41、关键节点的编制42、主项打算的编制53、专项打算的编制64、楼栋施工打算的编制6第三部分打算的监控与汇报71、打算的

2、监控与汇报的方式72、打算的汇报73、打算的监控与预警7第四部分打算的调整81、关键节点打算调整82、主项打算调整83、专项打算调整94、楼栋打算调整9第五部分打算考核9第六部分附则91、关键节点打算模板92、项目主项打算模板93、专项打算模板94、关键节点打算编制、汇报、调整流程图105、项目主项打算编制、汇报、调整流程图106、专项打算编制、汇报、调整流程图107、打算管控权责表11第一部分通则1、目的1.1确保经营活动可控性，提升公司产品质量。1.2确保经营目标顺利实现，支持企业高效率运转。1.3借助标准化流程及模板进行快速的决策和操作，支持项目快速复制及扩张。1.4确保经营活动通过科

3、学推测、全面分析及系统筹划，形成知识成果的积存与沉淀。2、原则协同原则：通过项目打算的统筹编制和执行，统筹各专业以项目开发打算为统一的纲领，协同一致展开工作，采纳层层上报的汇报机制。分级管控原则：项目打算治理需自上而下分解，从公司年度开发目标，分解为各项目的开发目标及销售目标，由此导出关键节点，并逐级而下分解为项目主、专项、楼栋打算，实现层次分明的打算体系。PDCA原则：项目打算治理体系通过对项目开发全过程的各类工作统筹和逐级分解，并明确各项工作的责任人，以编制——执行——检查——调整的PDCA进度全闭环操纵模型为核心，并依据打算来执行和操纵治理，动态地反馈项目的进展状态，全面实现对工程进度

4、和形象进度的精细化过程操纵。3、定义3.1关键节点打算指按照经营目标为导向，集团层面（治理层）对各个项目的管控打算需要在集团层面重点关注的里程碑节点。关键节点打算为集团打算管控重点，以项目开发全周期为管控对象。关键节点打确实是集团管控项目的核心要素。3.2项目主项打算指按照关键节点打算进行详细分解的项目开发打算，包括项目前期、报批报建、勘测设计、招标采购、工程治理、营销客服等时期。以项目开发全周期为管控对象。主项打确实是项目公司开展工作并实现集团目标的具体方案。3.3专项打算指各职能中心按照主项打算来细分节点工作项，形成其专业线的职能专项打算。专项打算为项目职能部门及集团职能中心内部管控打算

5、。专项打确实是项目工作有序开展专业支撑。3.4楼栋施工打算指各个项目按照工程专项打算的指导，编制各楼栋的施工打算。楼栋施工打算为各个项目工程部内部管控的打算。3.5项目开发标准工期是集团按照集团的实际情形编制的各时期的工期标准，是编制关键节点、项目主项打算和项目专项打算的依据。4、职责4.1集团运营部负责组织关键节点打算编制，执行汇报、调整。4.2集团四大职能总部负责关键节点打算的审核4.3集团建设开发总部负责项目主项打算的审核4.4集团品牌营销总部负责营销打算的编制、执行汇报、调整4.6集团各职能中心负责项目专项打算的审核4.5项目公司负责项目主项打算、专项打算的编制，执行汇报、调整5、适

6、用范畴本制度适用于利海集团地产线。第二部分打算的编制1、关键节点的编制1.1编制依据：集团年度经营目标集团年度营销打算项目开发标准工期1.2编制流程：【集团运营部】依据【集团品牌营销总部】制定的《营销打算》，组织各职能中心召开打算会议，参考《集团关键节点打算模板》编制《集团关键节点打算初稿》，初稿形成后，下发到【项目公司】，项目负责人依据《集团关键节点打算初稿》组织编制《主项打算初稿》，编制过程中，如果项目认为关键节点无法达到，则需要【项目公司】、【集团运营部】、【集团品牌营销总部】相互反馈、协商，直到三方达成一致。《集团关键节点打算》达成一致后，经【集团四大职能总部负责人】审核、【首席运营

7、官】审批后生效。审批通过后由【集团运营部】公布集团关键节点打算，并下发到【项目】作为《主项打算》编制的依据。2、主项打算的编制2.1编制依据：项目开发关键节点打算项目主项打算模板项目开发标准工期2.2编制流程：【集团运营部】下发《集团关键节点打算》后，【项目公司】依据《集团关键节点打算》，参照《项目主项打算模板》组织编制《项目主项打算》。《项目主项打算》形成后，提交到【集团建设开发总部】审批。【集团建设开发总