“捍卫”竞争优势.doc

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1、很多富有创新精神与创新能力的中小企业确实通过创新策略为企业开辟了一片蓝海，使企业获得了阶段性的成功，获得了一些竞争优势，然而这些企业最终却因为众多竞争对手的大量模仿跟进，特别是在实力远远强大于自己的竞争对手的模仿跟进下而节节败退，没能继续昨日的成功。因此，如何保持获得的初步竞争优势，成为当今企业所面临的一个重要课题。　　自从马可波罗瓷砖诞生的那一天开始，竞争对手就从未停止过模仿，模仿的内容不仅是产品，还包括其品牌命名风格、专卖店装修、营销手法。然而，马可波罗却做到了一直被模仿，却从未被超越。因此马可波罗案例的核心价值在

2、于在中国这样一个不规范的市场环境下是如何有效捍卫竞争优势。　　　　一、持续不断地创新与创新的速度让马可波罗瓷砖保持领先竞争优势　　　　如案例阐述，马可波罗并没有因为一次成功的创新而停止创新，坐享创新的胜利果实，而是不停地快速创新，只有源源不断地提供新产品才能不惧竞争对手的跟进与模仿。当然，每个企业都希望具有这种源源不断的创新能力。那么，马可波罗又是如何造就这种源源不断的创新能力的呢?　　首先，唯美集团的“苦难历史”造就了唯美人的危机意识与创新文化、创新传统。沉重的负担、落后的装备，迫使唯美要不停地创造出高利润的新产品、

3、新市场才能免于破产倒闭，久而久之，练就了全员创新的传统、习惯与文化，不仅企业领导、产品研发部门在思考创新，生产部门、营销部门同样在不停地思考创新问题，寻求“活路”。　　事实上，马可波罗很多革命性的新产品都是由研发部门以外的其他“非责任部门”最早自觉、自发构思提出概念性的新产品的，如“e时代”、“中国印象”等，是先有概念，后有产品，创新已经成了全员的习惯与传统，而不是哪一个部门“份内责任”的产物。苦难的经历也是财富，但是我们不可能为了培养这种创新文化、创新传统故意置企业于危难之地。但是我们完全可以通过其他渠道来培养企业的

4、创新传统与创新文化，如领导者持之以恒的倡导与重视，机构与团队的保障、人才的引进(不断引进具有创新意识，创新能力的人才到企业以触动培养其他人员的创新意识、创新能力)、绩效考核系统的促进(将年度新产品的销量、比例、利润贡献与相关部门、人员如研发人员、企划人员等的绩效挂钩)等，久而久之，企业也可以养成创新的习惯、传统、文化。　　其次，机构、人员、机制保障的结果。如案例分析，马可波罗在最困难的年代，研发部门也有数十人之众，现今有近百人。再如，马可波罗作为每年“例行公事”的新产品开发评审活动与推广活动等。机构、人员与机制保障，是

5、创新成了企业的一种持续性的例行工作，而不像很多企业非要等到利润大幅度滑坡，产品已全面陷入红海再来临时抱佛脚。　　再次，企业高层领导者的一贯危机意识，及对创新的重视与倡导的结果。如果企业领导者对待创新是叶公好龙，只是喊喊口号做做秀，或者仅仅体现为一时一地的灵感或心血来潮，并未从投资、资源配置、人员、组织与体制等方面给以足够的保障，那么创新就不可能成为企业持续的行动，更不可能转变为企业的传统与文化。　　　　二、出色的文化经营让马可波罗筑起了竞争对手难以突破的竞争壁垒　　　　除了前述的苦难练就的创新文化之外，马可波罗还很擅长

6、将文化运用于产品开发与市场营销。技术越新越值钱，文化越老越值钱。而且再先进的技术也复制不了历史与文化。塑造品牌的文化内涵、赋予产品文化内涵，可以比赋予产品以技术含量获得更持久的竞争力，文化营销是营销的最高境界。　　马可波罗的文化营销，是从挖掘历史文化资源，赋予品牌、产品以具有文化内涵的名称，为品牌、产品“编织”文化故事开始的，但又不仅限于此。马可波罗通过对展厅、宣传资料、博物馆、艺术馆等一系列重大的文化投资，营造了一个文化、历史无处不在的物质文化环境，让员工、经销商、消费者，无时不在地受着企业文化、品牌文化、产品文化的

7、熏陶感染，加上长年累月的培训，使全体员工、经销商对品牌文化、产品文化都有发自内心的深刻感受、理解与钟爱，都擅长于文化营销。这一点是大多数竞争对手做不到的、没做好的，从而使得简单的品牌命名及产品命名模仿、产品花色模仿、文化故事模仿、专卖店风格模仿有其形、无其神。　　　　三、通过高端造势铸就竞争壁垒　　　　马可波罗在积聚了雄厚的财力之后，在品牌传播、展厅建设、专卖店建设等方面不断升级造势，如案例中介绍的多个上千、数千平方米的专卖店，投资数千万元建设的展厅、博物馆，使得大多数的竞争对手无力跟进或不敢跟进，进一步奠定了“一直被

8、模仿，从未被超越”的局面。而很多企业在小获成功、累积了一定的财富之后，由于惧怕失去，反而斗志衰减，过于惧怕风险，反而给竞争对手创造了可乘之机从而先机尽失。　　　　四、及时打造系统竞争优势，从而使竞争对手难以全面仿效复制　　　　马可波罗初步成功之后乘胜追击，构筑起了规模实力、技术装备、产品质量与产品创新、文化、品牌拉力、渠道终端，乃