全面预算管理在企业集团应用探究

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1、全面预算管理在企业集团应用探究　　摘要：全面预算管理是企业实施内部控制的重要方法和手段，自2008年5月，我国基本建成了企业内部控制规范体系，全面预算管理在各大企业推行，但由于全面预算管理属于“软管理”，由于各个企业集团性质、体制等不同，故全面预算管理在各个企业集团的应用和运行也有所不同，本文从全面预算管理的体制创建、运行方式等方面作一研究。关键词：全面预算体制建设问题对策2008年5月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合下发了《企业内部控制基本规范》，并随后于2011年发布了《企业内部控制配套指引》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成

2、。《规范及指引》提出全面预算管理是企业内部控制的一种重要方法和手段。近两年国资委也先后下发文件推行全面预算管理。但由于《企业内部控制基本规范及配套指引》不同于《企业会计准则》，全面预算管理也不同于会计核算，有既定的规则和科目可引用，其针对不同的企业特性有不同的尺度标准和管理方法，笔者作为一集团型企业全面预算管理主要推行者，对全面预算管理在企业集团的应用作一研究和探讨。5一、全面预算管理在企业集团的应用现状由于全面预算管理在我国起步较晚，结合市场的应用体系尚未成熟，理论界与实业界对全面预算管理存在认识和操作上的偏差，使全面预算管理在企业管理领域并没有发挥其应有作用，具体表现在以下方面：1.上下认

3、识不足，全面预算管理仅停留在口头阶段。由于全面预算管理尚没有成熟的通用或行业指标体系，国内大中型企业对于全面预算管理的认知仅停留在全面预算管理的组织体系架构、编制原则、编制方法等理论阶段，对于全面预算管理尚且没有探索出一条较为成熟的体系，故全面预算管理还处于实践探索的初级阶段。加之，全面预算管理不比会计核算是企业必须进行的经济核算手段，遇到数字或计算的字眼，从领导到职工大多认为是财务部门的工作，对全面预算管理不加关注和重视，使各单位全面预算管理办法在制订时，组织体系设置上虽有各个管理部门共同参与，但除财务部门外，大多并不按办法履行职责，加以推进。所以全面预算管理往往演变为财务预算，全面预算工作

4、不能得到深入。52.时机不到，全面预算管理体系尚未成熟。大部分企业在编制年度或月度全面预算管理草案时，由于预算流程的制订、预算表格的编制、预算编制要求等都为财务人员发起，其他部门编制人员对预算流程、编制程序、数据编制口径、内部勾稽关系等不了解、不支持，且多有怨言，最后演变为财务人员对数据的估计罗列和对上年同期数据的“比葫芦画瓢”，全面预算管理编制不科学、不全面，不能建立有效的全面预算管理流程体系。另外，由于全面预算管理体系过于庞大，内容过于细化，且在编制时多数部门考虑自身利益，大多减少收入、扩大支出，难免不断磨合和冲突，故在推行的初期阶段，过多企业受各方面的影响往往中途而止，使全面预算管理止于

5、起步。3.预算管理控制措施不到位，预算管理执行差异过大。由于全面预算编制人员，一则对生产经营情况不了解，二则制订管控措施时对企业支出缺乏合理、正确的判断，三则全面预算内容较细，管控措施制订太过细化。以上造成管控措施不能得到员工的理解和支持，预算外支出事项过多，不能得到有效控制，使全面预算管理形同虚设。4.全面预算管理脱离生产经营，单独、重复作业过多。企业有计划管理、内部市场管理、经济责任管理、制度管理等各种管理体系，各体系分属不同的部门，但殊途同归，都为精细化和内部控制管理，各管理部门缺乏有效的沟通和结合，各自为政，造成全面预算管理仅是计划管理、制度管理等的复制，使各级人员怨声载道，缺乏全面预

6、算管理的热情。二、全面预算管理在企业集团推行的解决措施51.建立“一把手”工程，树立全员全面预算管理理念和行动。企业集团董事长、总经理即“一把手”只有树立全面预算管理的理念，并且大力支持并推动全面预算管理，从而带动全体员工对于全面预算管理的认知和行动，“一把手”不仅要重生产经营，更要注重管理精细化水平的提升，全面预算管理可以延伸到生产经营的方方面面，生产经营、基本建设、投资融资都要提前预算和规划，企业集团的所有规划和发展最终都要落脚到预算上，但全面预算管理在推行初期都有阵痛期，“一把手”认识，员工意识跟得上，全面预算管理就能在摸索中逐渐走向正常。2.全面预算管理与计划、经济责任考核合为一体，逐

7、步建立全面预算管理体系。全面预算管理是计划的细化和微观化，而经济责任考核又是全面预算管理执行中激励手段的反映，企业推行全面预算管理，只有将计划管理、考核管理、绩效管理等全部进行融合、整合为一体，将全面预算管理作为企业集团实施内部控制及精细化管理的主要方法和途径，将其的辐射面纵向和横向不断扩大，从最基层员工的工作计划到单位的绩效考核，从管理制度的制订到内部控制的执行，从生产经营目标的确定到战略方向的