房地产公司组织结构讲课稿.ppt

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1、房地产公司组织结构组织异构性组织层次组织规模组织幅度组织复杂度人数人员异构性业务异构性职能异构性X**公司目前的组织结构受总公司影响很大总经理/书记人力资源部计划财务部行政保卫部办公室前期部工程技术部经营部销售部副总经理总经济师总工程师副总经理主任1人副主任1人档案1人文件1人党务1人部长1人副部长1人水利1人电气2人土建2人部长1人销售3人部长1人副部长1人行政1人保卫1人场站管理1人部长1人劳动1人人事1人部长1人出纳1人会计1人部长1人预算1人合同管理1人公交总公司及各相关职能部门这样的结构不利于公司的发展职

2、能薄弱职责不清协调困难职位虚设越级管理过度集权制度弱化公交总公司的行政管理**公司的政府机关心态组织结构上的一系列问题**公司由于过去发展的历史沿革，在公交总公司的行政化管理方式下，形成了接近于行政或事业单位的官本位文化，这对于**公司走向市场是比较严重的障碍。表现在组织结构上的问题有以下几方面：问题一：职责划分偏离预期设计职能薄弱职责不清职位虚设财务部目前仅剩下会计和出纳等最基本的功能，而资金筹措、投资管理等职能不足；前期部的主要工作是完成各种手续，对于前期的土地信息收集分析、可行性研究等工作不足；销售部成立时间

3、短，并在项目前期所起作用不大；……办公用品部分由行政部管理，部分由人力资源部管理；市场和销售工作由销售部负责，以往项目的尾款由经营部催收；……总工程师的职责是工程技术管理，但实际的技术问题均由技术部自行解决，总工不起作用；公司的规模不大，但部门数量特别是职能部门较多，因此管理人员过多，尤其是部门副职的出现，使管理人员的数量接近公司正式员工数量的一半；……在公司各部门职责的文件上并没有这么多的问题，但实际的组织偏离了设计，出现了各种问题，呈现出先天不足。问题二：组织运行效率下降越级管理过度集权协调困难由于没有形成严格

4、的岗位责权关系，员工在决策时习惯于请示上级，尤其是更高的上级，而上级也习惯了代替下级决策，使中级管理人员位置尴尬。现场技术人员在遇到问题需要处理时，缺少在一定限度内对一般问题的处理权，必须上报，成为简单的通讯员；工程技术部在对外进行技术谈判时缺少必要的授权，谈判的结果不一定能获得通过；……经营部负责项目的成本管理，“他们（经营部）就是问，是不是这样，我（工程部）说是，就是了。”；……在组织运行中需要对各种业务活动加以协调，但由于这些问题的存在，各方面的配合不能达到最佳状态，降低了组织的效率。问题三：制度不能严格执行

5、制度弱化**公司有一套很严谨、复杂的考核体系，但大家对此并不支持，结果是“辛辛苦苦的作假”；经营部有完善的招投标相关制度，但实际的工作中需要采购的时候，经常会由于“时间紧迫”而只能匆匆选择一个供应商；……职责职权偏差运行效率下降**公司的各项管理制度比较全面，但远没有起到应有的作用，这使得组织权责和运行效率出现问题，组织上的问题反过来又影响了制度的权威性，使制度更加弱化。两方面的互为因果使得问题无法自行解决，公司运行的时间、财务、机会成本也过于巨大。问题的表面原因是公司的政府机关心态责任感局限市场观念淡薄危机感不足

6、缺乏竞争意识“人治”与“法治”对市场经济缺少充分了解，对现代企业的运作方式不熟悉。规章制度的权威由领导的权威而来，而不是反之。习惯于国企下的大锅饭，大家尽力保持平均主义。对自己的工作很负责，但对公司其他工作不想或不能关心。作为国家单位的员工，不担心单位和自己的未来，可以依靠上级单位。部门、岗位职责职权本身不规范组织运行所需要的沟通协调成本增加制度得不到严格执行**公司存在的这些不利于市场竞争的心态是历史的遗留，对组织结构的规范化有很大的影响。更深层的原因是总公司的行政管理方式人员上的控制目标不清晰部门式管理宠爱式保

7、护公交总公司的性质公交这种公共事业，业务方式带有很强的外部性和公益性，受政府的支持和援助均很大，因此不是完全意义上的市场经济企业；公交总公司的管理方式带有浓厚的行政色彩，不可避免的对**公司也运用行政上级对下级的管理方式。对**公司的管理因此，**公司为了更好的适应市场经济环境，取得更好的经济效益以对总公司作出贡献，必须按照现代企业制度对公司的治理结构、部门机构及岗位的设置作出调整。在成功改制并理清与总公司的关系后，**公司应重整自身的组织结构，解决现存的各种问题，以迎接未来的挑战。**公司组织设计的主要命题业务规

8、模发展战略各项资源水平历史沿革行业惯例公司各方面的现实情况与发展战略间的差距是组织结构设计的基准：业务及职能管理组织的基本特征项目管理模式需要明确以下三个方面的组织设计元素，以确保组织的完整性和一致性：**公司的战略和规模决定了组织结构的基本特征发展战略根植公交虚拟经营差异开发规范运作组织结构性特征**公司的选择组织规模小组织类型职能制管理层次少部门数量少规