XXXX年综合经营计划电子教案.ppt

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1、XXXX年综合经营计划一、关于综合经营计划管理的简要回顾（一）现状与沿革（二）2005年的新背景、新要求2一、关于综合经营计划管理的简要回顾（一）现状与沿革1.年度经营的全面规划文件2.两个核心机制的载体3.年度考核的重要依据34（一）现状与沿革1.年度经营的全面规划文件1998年以前，业务计划与财务预算分离1999年，试编包含业务与财务的综合经营计划2000年，开始试编部门预算2001年，总行各业务部门开始参与财务资源配置目前，是包含业务与财务计划，涵盖分行、部门和产品的全面年度规划文件5（一）现状与沿革2．两个核心机制的载体（1）以经济增加值为核心的绩效评价和激励约束机制（2）以经济

2、资本为核心的风险和效益约束机制6（1）以经济增加值为核心的绩效评价和激励约束机制2001年，开始尝试经济增加值计量2002年，与经济增加值挂钩分配人力费用2003年，配合人事与激励约束机制改革，改进绩效考核和挂钩，并实行奖金池制度2004年，取消基期考核，实行经济增加值总量挂钩，目前，经济增加值是分行年度绩效考核和等级行评定的核心指标，是绩效人力费用分配的唯一依据7（2）以经济资本为核心的风险和效益约束机制自2001年开始经济增加值考核时，即引入经济资本概念，并开始经济资本计量2004年，推出经济资本预算管理，按区域和产品配置经济资本，并统一各分行的经济资本基础期望回报率目前，经济资本管

3、理成为平衡风险和效益的核心机制，是综合经营计划管理的重要组成部分8（一）现状与沿革3．年度考核的重要依据综合经营计划指标，始终是分行年度业绩考核和财务授权的主要参考依据2003年起，分行指令性计划指标完成情况，成为分行行级领导年度考核的重要组成部分9（一）现状与沿革小结业务与财务越来越密不可分价值最大化导向越来越坚定计划约束力越来越强10（二）2005年的新背景、新要求1．股份制改造，要求首要确保股东回报股份公司成立后，我行以新的公司治理结构和经营管理体制为基础开展各项经营管理活动；确保实现股东大会和董事会确定的年度经营目标是全行的中心工作，实现年度经营目标的刚性较以往明显增强；只有顺利

4、实现既定年度经营目标，才能满足股东回报要求和银行监管部门的经营监管要求。11（二）2005年的新背景、新要求2．新的发展战略，要求着眼长期价值创造增加反映全行战略性业务或要素的计划指标财务资源配置向提升长远竞争能力的战略性重点倾斜加大对中心城市行的资源投入和政策支持力度12（二）2005年的新背景、新要求3．建设现代商业银行经营管理机制，要求坚持和完善两个核心机制坚持两个核心机制的地位毫不动摇改进两个机制，更好地兼顾先进性和可操作性13二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题（一）计划框架（二）核心模型（三）经济资本管理（四）人力费用配置（五）非人力费用配置（六）资本性支出配置（七）

5、系统内部收支调整（八）内部转移价格14二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题（一）计划框架总体框架：以分行、部门、产品为三大主线的总体框架目前分行计划是综合经营计划的主体部门计划仍是指导性计划产品计划是参考性计划增加编制计划单列中心城市行计划15增加编制计划单列中心城市行计划8家中心城市行试点更高的回报要求和业务发展要求更直接的资源倾斜合理考虑中心城市行与一级分行间的资源平衡16二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题（一）计划框架基本内容：经济资本预算业务计划（本外币的存款、贷款、中间业务、资产质量、资金、信用卡、电子银行、客户结构、资产保全、表外业务计划；外币业务计划）财务

6、计划（经济资本回报率、经济增加值、利润、费用、成本收入比、资本性支出、利息收支、资产减值准备、其他财务收支）其他计划（人员、机构）17二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题（二）核心模型经济增加值＝净利润－资本成本这是整个计划体系的核心公式，是联系业务与财务、收入与成本、风险与回报的基础模型18二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题（二）核心模型净利润可简单分解为：净利润＝净利差收入＋净非利差收入－费用成本－营业税成本－风险成本（资产减值损失）－所得税成本19资产减值损失根据《金融企业会计制度》，资产减值损失根据风险资产预期损失的变化情况在税前计提，作为风险成本在税前利润中扣

7、减，今后对分行考核不再有消化历史包袱概念计提范围：贷款损失准备、坏账准备、短期投资跌价准备、长期投资减值准备、固定资产减值准备、在建工程减值准备、无形资产减值准备及抵债资产减值准备等贷款损失准备计提计划：根据全行贷款损失准备预计计提总量和分行贷款质量状况综合确定其他资产减值准备计提计划：根据分行上报的减值准备计划以及各行相应资产减值准备的保有状况测算确定20二、2005年综合经营计划管理的几个主要问题（二）核心模型资本成本＝经济资本