从管理规章制度中发现企业创新之源.pdf

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1、从爱默生的治理制度发觉企业创新之源创新不能靠灵感突现，应该有方法、组织和文化的支持。当企业拥有一群富于“系统性创新”能力的个人后，“组织性创新”能力能够保证企业充分挖掘职员个体的创新能力，或者讲“组织性创新”能力确实是企业的创新之源。专门多企业创新能力的瓶颈并非出现在个体上，而是出现在制度和文化等组织因素上，更具体地能够归结为鼓舞创新的组织、挖掘创新的技巧(知识治理)和激发创新的环境。鼓舞创新的组织两年前，在艾默生公司组织的一次活动上，我碰到了该公司的高级副总裁Lindermann先生，他专门兴奋地讲着公司新培育的一个叫做“天气技术”的产品。这并

2、非一项技术发明，然而却专门好地整合了该公司的资源，提供完整的室内温度解决方案。它在市场上取得了相当的成功，甚至上了该公司当年的年报。关于艾1/11默生那个销售额上百亿美元的传统制造业企业，“天气技术”及以此为标志的一系列可能的后续活动，都意味着公司在经营思路和商业模式等全然问题上可能采取不同以往的行动，确实是一个不同平常的概念了。因此我问Lindermann先生，关于如此一个可能和传统产生冲突的情况，公司如何保证它能够在传统体制中生存。Lindermann先生讲：“当公司治理层认定这是我们的方向后，我本人就亲自负责那个项目的前期启动工作，直到它脱

3、离幼年时期。”这句话代表了企业鼓舞创新的组织中的两个重要方面。·企业治理的扁平化。该公司在必要的情况下实施了企业治理的扁平化，由公司的高级副总裁直接负责一个初始项目，而那个级不的项目通常可能是由中层经理负责。这种扁平化保证了创新信息能够被传递到有资源协调能力的高级经理，而可不能在没有得到资源支持的时候就被扼杀。·财务考核制度。Lindermann先生承认自己每天晚上最睡不着2/11觉的情况确实是每年客户都要求他接着降低成本至少达到5000万美元。即使如此，公司依旧承担了那个项目的财务风险，其中也包括高级治理人员投入的时刻。据讲在3M公司也鼓舞职员

4、用15%的时刻去进展自己的研究，这是鼓舞创新方面特不大方的行为。相反，在专门多提倡创新的咨询公司，由于有严格的时刻报表治理制度，同时对职员有严格的客户服务效率考核(UtilizationAnalysis)，则相当于在财务上不支持尝试创新。除了艾默生的那个例子表达的两个方面，还有一些值得注意的鼓舞创新的机制。·人事治理。“不要希望改变一个成年人，因此只能去招聘适合自己的人。”这是人力资源治理的一个原则。专门多企业缺乏创新，往往是因为他们的招聘标准里全然没有创新这一条。这种招聘误区的另一个版本确实是所谓强调职员文化的一致性，这是以牺牲创新为代价来方便

5、治理者并追求降低组织成本，最终会给缺乏活力的组织带来巨大的机会成本。·团队协作。除了应用“团队角色评估”如此的工具来提高团队3/11协作能力，团队个体的态度也是至关重要的。2004年我还在商学院读二年级的时候，一些一年级的美国同学向学校表达了不满，认为当年招收的一年级韩国同学英语太差，招生部门面临专门大的压力。我向招生主任和国际学生辅导员表达了完全相反的方法：“我特不支持学校招收了一批来自三星和LG公司的同学，尽管他们的英文也许还不能和美国同学竞争。美国同学过度强调了表面的竞争，只是他们可能因此永久都没有机会明白三星和现代是如何拿走他们的市场和工

6、作机会的。”一个组织的负责人应该坚决果断地将那些破坏团队合作的人清理出去，否则组织性创新永久无法实现。挖掘创新的技巧(知识治理)相关于鼓舞创新的组织架构来讲，挖掘创新的技巧更像一个技术性问题。尽管人们总结出了许多技巧，但知识治理始终是对这些技巧最全面的总结。知识治理的目标确实是将散落在公司各个角落的关键知识收集起来，及时并主动地应用到需要这些知识的地点。4/11知识治理的概念特不宽泛，也有一些通用的方法。例如需要一个基于IT平台的知识仓库，要对知识进行合乎业务逻辑的分类以便采集和定义知识间的逻辑关系，需要一套精准定义的关键字供检索之用，还需要定义

7、企业中不同职员的工作流并让知识仓库中的数据以支持工作流为特征。假如不是一个CIO，你大可不必纠缠于这些技术性概念。我个人在奥美集团负责知识治理时期积存的经验里，最关键的一个词确实是“主动”。·主动收集创意。一些公司通过知识治理的IT系统要求职员在运营中填写一些必须的信息，例如要求销售人员必须将每次业务沟通的信息填写在系统中。只是，想要得到创新的知识，必须有专人负责。一些治理咨询公司将知识贡献确定为部分职员必须的工作，并由高级治理人员负责知识的总结和传播，甚至由项目组通过午餐会的方式主动与其他公司职员分享。正确的解决方案是先定义关键的业务要素，然后

8、由专人投入大量时刻去挖掘这些关键业务要素的创新知识。例如，关于广告公司来讲，品牌企划是一个关键业务要素。我们将一些经典案例进行总结，并主