也谈企业文化.doc

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1、也谈企业文化也谈企业文化　　一谈到企业文化,就会联想到不确定性。人们都知道企业文化是客观存在的，却好像很难就企业文化能给企业带来什么甚至企业文化的定义达成共识。我把企业文化看成是一种传承、一种积淀，我们可以通过“外力”去改变她的形态，但不可能改变她的机制。我们可以给企业文化很多种定义，但企业文化作为一种客观存在却具有唯一性，这里的唯一性是指她的形成机制和运行规律。作为一个管理者，必须了解直至掌握企业文化的客观性，才可以对企业文化善加运用，为企业发展的战略服务。　　（一）企业文化是传承、是积淀　　没有人能够让企业文化

2、一躇而就，也不可能给出企业文化建设的精确计划和时间表。一些“忧心忡忡”的管理者急切地说“是该到了彻底改变企业文化的时候了，否则怎么得了？”。也有一些雷厉风行的企业家发出指令“在指定的时间内完成企业文化建设”。他们良好的出发点和急切之情当然可以理解，但以这样的心态去推行企业文化建设就非常有可能是缘木求鱼了。在企业建立之初，当企业作为一个组织刚刚形成之时，当然是没有企业文化的。如果一个企业的创建者在企业成立之初宣称他们的企业文化是“团结进取、追求卓越”，那至多是一句口号，或者是一种号召。因为企业文化是内化在企业组织成员

3、内心的一种惯性、一种习惯，一种修养。习惯和修养是需要时间的，这里的时间等同于企业的存续时间。因为企业文化贯穿于企业生存与发展的始终。企业文化受到诸多因素的影响，包括企业所处的行业性质、企业领导人的管理风格、企业的规模及企业不同层次的组织成员之间的相互作用等。以上种种因素在影响企业文化的过程中都留下了自己的痕迹，他们以传承和积淀的形式导致并促成了企业文化。　　（二）企业文化就是“提倡什么，反对什么。”　　如上所述，企业文化没有通用的定义。当我们在讨论企业文化对企业发展产生的作用时，我们可以把企业文化描述为：“提倡什么

4、，反对什么。”企业文化作为企业发展的一种“工具”必须具有明显的倾向性。企业文化是为企业发展服务的，她通过影响个体的动机引导个体的行为，使个体为组织的目标服务。企业当然可以通过规章对不同的个体行为给予奖惩，但此时对于不当行为的惩罚显然只是“亡羊补牢”或者“于事无补”了。这类似于法律和道德在调节人的行为方面所扮演的不同角色，与害怕法律的惩戒相比，人们更不愿意承受的是道德上的谴责所带来的心理压力。在企业组织里，规章通过“正强化”和“负强化”规制组织成员的行为，企业文化则通过“提倡什么”和“反对什么”去引导组织成员在产生行

5、为之前作出选择，这种选择是对价值观的一种选择，是对行为方式和习惯的一种选择。这种选择一旦确立，行为的动机就有了依托，这种动机使我们习惯性地实施对企业发展有利的行为。当一个组织中大多数人对“提倡什么”和“反对什么”达成共识时，剩余的少数人迫于“一致性”的压力就自然的皈依了。这也正是企业文化的力量所在。　　（三）企业文化通过降低“协调成本”为企业创造价值　　现代的管理专家不满足于把管理的职能只定义为计划、组织、领导和控制，他们更关注管理的协调职能。管理者只是满足于组织成员具有目标的一致性是不够的。在达成目标的过程中，管

6、理活动的效率和效果取决于行为方式的一致性、沟通标准的一致性和决策动机的一致性。　　企业文化使得这些“一致性”得以形成和保持，使协调成本降到最低。在这种情况下，当外部环境发生变化时，组织行为的调整除了取决于决策者的决策指令以外，在很大程度上体现为组织成员自发的适应性调整。企业内部的协调成本由于企业文化这个“润滑工具”可能会变得“微不足道”了。　　（四）企业文化的应用是一门艺术　　我们都知道，管理既是科学又是艺术。管理之所以成为科学是因为她是系统的、可编撰的知识体系；与此同时管理由于“应用之美”成为艺术。从管理的角度来

7、讲，企业文化的本质是一种管理工具，她的形成机制是科学，她的应用是一种艺术。实际上，只要应用的对象是人，她不得不是一门艺术。“因人制宜”就是这门艺术的“不二法则”。联想集团总裁柳传志这样要求他的下属“基层员工要有责任心，中层员工要有进取心，高层员工要有事业心。”这样的一种标准实际上是联想集团企业文化的重要组成部分，是对不同层次员工的一种期望、一种提倡。企业文化的应用是一门艺术的另外一个原因是：企业文化是一个多指标体系，并且必须在不同指标之间达到平衡以实现“整体最优”。我们在高科技企业提倡人性化管理的同时不能放弃“没有

8、规矩不成方圆”的法则，我们在电子商务企业里鼓励业务人员创新的同时不能忽视后勤人员的“几十年如一日”。企业文化必须让组织中的不同成员之间相互认同，认同对方工作的价值和报酬，企业文化通过促成组织成员的公平感来达成企业的效率目标。此外，在不同的管理层次上我们可以定义不同的企业文化特征。在高层提倡道家的“清静无为”以“无为而治”，在中层提倡儒家的“知行合一”以“贯彻