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时间:2020-04-18
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1、从万科、碧桂园激励变革看人才激励新趋势□刘策明源地产研究院高级咨询顾问提要:碧桂园“成就共享”、万科“事业合伙人”机制的提出,拉开了房地产人才激励的大幕,勾勒出行业发展的新蓝图。过去30年,行业发展的主路径始终是围绕着对土地与资金要素资源的争夺而展开,而碧桂园“成就共享”、万科“事业合伙人”机制的提出,则拉开了房地产人才激励的大幕,勾勒出行业发展的新蓝图,由此人才在行业纵深发展及转型突破中的角色变得尤为重要。那新的形势下,行业人才激励呈现出什么新动向新特点呢?明源地产研究院试图从行业最新最佳实践出发进行剖析,以求窥斑知豹,希望能够对同行有所借
2、鉴。一、理念更高阶:从“利益共同体”到“事业合伙人”传统房企对人才的激励,主要是通过“利益均沾”、“利润分享”来进行的,主要的手段无外乎以销售额提成、利润提成等方式,来激励职业经理人。这种方式既有效地驱动了职业经理人与所有者利益捆绑,从而形成利益共同体,支撑企业做大做强,但同时也存在着致命的缺陷,主要表现在两个方面:第一,无法从根本上解决“委托-代理”问题。经济学认为,所有者和职业经理人,本质上是一种“委托-代理”关系,委托人与代理人都有着较强烈的自利倾向,追求既定条件下的自身利益最大化,两者之间不可避免的存在利益冲突。委托人的监督和控制会增
3、大交易和谈判成本,而代理人可能的“逆向选择”和“道德风险”也会影响到企业所有者的利益。传统的激励方式由于并未从本质上改变这种“委托-代理”关系,因此,并不能完全解决这个问题。第二,将人看做“利益人及经济人”的庸俗假设。早在2012年5月17日,万科董事会主席王石通过个人微博发表观点:传统激励方式只靠利益刺激,未结成精神共同体,最终将走向平庸。无论何企业,只要实行员工收入与业绩完全挂钩,一些扎实工作就易被忽视,破坏员工对企业的信任。而万科2014年则变“职业经理人”制度为“事业合伙人”制度,试图从根本上解决这两个问题,事业合伙人制度背后所体现的
4、管理逻辑及对人性的洞察也更加深刻:一是将职业经理人从以往的同路人变成合伙人,从给别人干到给自己干;二是对人的假设从简单的利益人及经济人,向有事业心、有成就欲望的人转变。在郁亮看来,事业合伙人是在原有职业经理人基础上,身份角色的进化,以进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力,强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系。万科事业合伙人分为两个层面,一是项目层面的跟投制度,对于今后所有新项目,除旧城改造及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员,必须跟随公司一起投资。具体运作方式如图1所示。图1万科事业合伙人运作
5、方式从图1可以看出,项目跟投制度主要有如下特点:第一,投资比例限制。项目所在一线公司管理层和管理人员必须跟投,且有具体的投资最低比例限制,员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%,同时还可以通过融资杠杆扩大投资规模。第二,覆盖公司所有项目。此次项目跟投制度覆盖公司当前及以后所有项目,包括当前推行的“小股操盘”项目。第三,认可管理要素的贡献及分配权。为鼓励跟投人员做好项目管理,发挥管理效益,跟投项目后管理要素也参与分配,如果项目利润额超出设定阀值,那么最终的利润分成比例将远远超出个人投资比例,与此同时,万科也明确了退出机制,分别在开发贷到位、现
6、金流回正、按揭放款及销售额达到70%比例时回笼本金及分红。除了项目层面的跟投机制以外,万科在集团层面针对高管及核心骨干建立了一个合伙人持股计划,其具体操作办法为:万科成立了深圳盈安财务顾问有限合伙企业,其中普通合伙人为深圳盈安财务顾问有限公司,有限合伙人为上海万丰资产管理公司和华能信托有限公司。简单来讲,这三家的实际控制人均为万科。而合伙企业的形式保证了不是所有公司都有加入盈安的资格,合伙的资金来源均为万科1320位员工的EP(经济利润)奖金,通过华能的一个信托计划注入合伙企业,十分巧妙的实现了1320位员工的集体行动。用郁亮的话说,合伙人制
7、度的目的是是要让职业经理人掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。可以说,万科合伙人制度的推进,有利于实现股东与职业经理人团队的双赢,是中国公司治理的一大进步。二、模式更科学:从“比例提成”-“EVA考核”-“EVA+X”的三级进阶之路纵览行业企业激励模式,从前到后先后经历了三个阶段,具体如图2所示。图2企业激励模式三阶段传统房企常见的的激励方式,一般是按照建筑面积、销售额和利润提成的方式,针对管理条件不成熟的企业而言,主要采取的是按照建筑面积和销售额提成的方式,实现利益均沾,同时这种方式简单易操作,激励导向明确,管理起来难度较低
8、,适合管理基础不成熟的中小型房企以及特殊的产品业态(如商业、综合体)应用;针对管理成熟度高的房企而言,主要采取的是按利润比例提成的方式,以求在公司层面统一形成利润导
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