将绩效考核进行到底.doc

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1、在2006年年底的最后一段日子里，公司各部门的中坚管理层都在忙着各自的年终盘点与分析工作，作为人力资源部的一分子，基础的人力盘点工作自然是分内之工作。无可否认，绩效考核从头至尾一直是人力资源部工作中的重中之重。公司最初的绩效考核方案，基本属于最为传统的老套式模式，即实行从上至下直线式考核，并且整个公司不分部门、人员级别，通用一张考核表打分评估并作反馈。这一年的实施与运行当中，可以说是磕磕绊绊，走得很是艰难，诸如“考核流于形式、考核是你们人力资源部的事，我们只是配合”等等的问责声音，也着实让人力资源部

2、倍感压力，如何让绩效考核更为公正、合理，如何让每期的考核分配不再成为棘手的难题，我们也确实应该认真的问一句：“2007年，我们的绩效考核该怎么走？”一、绩效方案的调整将意味着什么?     什么样的考核方案才算是成功的方案？我想，这是很多和我一样从事人力资源工作的同仁一直在苦苦追寻的吧。当绩效方案得到调整实施后，公司的战略目标能否在绩效管理下实现？能否提升公司运作效率？能否提升员工的技能与绩效？太多太多的问题等着解决，绩效考核方案的调整成功是否意味着这些问题都得到解决呢？有一句名言，大家应该都会听过

3、：“给我一个支点，我将撬起整个地球”。如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面。当然，绩效考核不完全是“灵丹妙药”，如若不能合理、有效制定并严肃执行与改进的话，再好的绩效方案也只是一纸空文。二、绩效考核，真正给我们带来了什么?       在公司绩效考核运行的1年半时间里，我们逐渐已经认识到了考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力，虽然去年的考核机制不尽人意，但它还是为公司转向正规考核工作做了很好的铺垫，这一年里，公司已基本形成了一个工作绩效考核的环境与氛围

4、，更重要的是无论是被考核的部门，还是组织考核的人力资源部皆总结了很多考核经验与教训，各中层干部也逐渐意识到了考核的重要性并有了初步的内部考核机制的想法。从宏观上来讲，我们在朝着正确的方向前进；从微观方面来说，值得我们思考与改进的地方还有很多。就06年绩效考核呈现的几种普通现象，总结如下几条：（一）员工思想上的抵触       将绩效考核制度导入富力通公司，我想，从公司层面上，最初也仅仅是单纯地为了评估员工表现而已，部门经理和下属就像是"审判"与"被审判"的工作关系，双方都费力又不讨好。且公司在初期导

5、入的绩效考核缺失公正与合理，生生的将员工的岗位工资里的10%-20%拿出来做为考核基数，这让大家感觉更是不爽。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式，成为众矢之的也将是必然。甚至，我们一度认为绩效考核出了问题。（二）部门对考核工作的不配合       每到季度考核临近时，人力资源部的一项主要任务就是催各部门经理交考核表，这已经成了我不得不去做的一项主要任务，因为考核表交不上来，就直接影响到季度考核的测算工作，当然也必然影响到工

6、资的按时发放。而往往很多部门经理则是季度末才匆匆评估，草草打分后即送达人事部，对员工的评估意见栏要么空空如也,要么就是定性评论，少有部门经理负责任地将员工增减分原因逐一定量列出。似乎考核仅仅成了一项很痛苦日工作任务，对员工是否认可并接受考核结果却全然不顾，因为没有员工绩效面谈与绩效改进这一步，一句话：“绩效考核是人力资源部的活，和我部门无关“。（三）考核到麻木       考核成绩与工资的10%或20%挂钩，一定时间内，大家都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子上不好看。工作成绩在一

7、段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间运作后，却出现了这样的现象：其一，员工为争考核分高低，纷纷去找自己的主管争论，相互攀比，而主管对员工的争分现象又难以控制，一方面碍于工作关系，另一方面又对考核分数的界定说不上一二，只能妥协，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，工作上存在失误，员工会抛出“大不了扣钱呗，反正就那10%”，员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进和激励的作用。三、直面现实，我们应该改变什么？       只有明确了我们的目标，进行有针对性的改变，才能获得调整的成

8、功。公司总经理在部门办公例会上指出：“元月正式取消公司现行绩效考核制度，根据各经营实体及各职能部门之特点对原有绩效考评体系实施改革”。目前，从绩效考核出发，回到绩效管理的本身，公司至少有四种观念需要改进：（一）根深蒂固的部门管理观念　　　各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理。各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。在绩效考核的结果上看，每个部门都出