KPI绩效管理制度.pdf

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1、----------------------------异常的一．目的：公式结尾1.1战略目的：通过绩效管理，传递、贯彻和落实公司的战略发展与经营目标，建立实用、高效的员工评价与激励机制。结合公司的实际运行状况，制定本制度。以期提升员工、部门和公司的绩效。1.2管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。1.3开发目的：

2、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。二．适用范围：本制度适用于本公司所有试用期满的正式合同制员工，试用期员工考核不参考此制度。三．职责：3.1考评委：由厂务办公室与总经办组成。负责各职能部门、员工绩效考核评比资料的准备与收集，评比结果的汇总。评比工作的小结，奖金的计算发放，评比资料的存档。3.2各职能部门：负责各自部门、人员考核评比工作的具体实施，逐级考核评估，反馈面谈。3.3公司领导：听取各部

3、门整体绩效及员工绩效评比的工作汇报，审核评估结果。四．原则：绩效管理总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程模式，绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核评价、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。并基于公开、公平、公正、严格、正向激励与双向沟通的原则。4.1公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。4.2公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。4.3公正性原则：考核应本着实事求是的态度，

4、以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。4.4严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。4.5正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。4.6双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。五．名词定义：5.1部门KPI—指

5、部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。5.2岗位KPI—指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。六．考核程序：6.1绩效

6、目标的制定：6.1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；精选资料----------------------------b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列

7、入考核范围；g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。6.1.2设定绩效目标要考虑以下因素：6.1.2.1部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。6.1.2.2岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划等。6.1.3考核期间的考核指标和考核标准

8、经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门KPI考核表》（见附件1）或《个人KPI考核表》（见附件2），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。6.1.4考核者与被考核者在签订《部门KPI考核表》或《个人KPI考核表》后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照《部门KPI考核表》和《个人KPI