经营单位的竞争战略选择.ppt

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1、第6章经营单位的竞争战略选择基本竞争战略不同产业结构和竞争战略不同竞争地位下的战略竞合与蓝海战略学习内容及目标案例三星商业模式与竞争战略改变20世纪80年代，三星采取的战略是低成本模仿战略，主要模仿索尼公司，就像50年代日本公司模仿美国公司那样。虽然战略成功，但三星只不过是低质量低价的代名词。由于担心中国和其他亚洲企业廉价劳动力摧毁其低成本优势，90年代中期董事长李健熙做出了重大战略调整，从低成本向创新研发转型。新战略的核心是将索尼、松下、飞利浦等公司的新技术快速转化为产品，生产出先进的改进型产品，加速产品上市速度。三星是第一个认识到顾客需要彩屏和内置相机的企业。2004年，

2、诺基亚推出十几款手机，而三星推出了90款之多，品种多、小存量是三星的策略。21世纪初，三星不再仅仅是技术模仿者，已经开发出自己的独特技术，并依然保持着低成本优势，目前三星8万多员工中1/4隶属于四大研发中心（半导体、电信、数字媒体和平板显示器）。目标一基本竞争战略成本领先差异化集中化战略基础差别成本市场范围局部全部基本竞争战略迈克波特提出的公司基本竞争战略选择。一、低成本战略（CostLeadership）指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势。美国西南航空公司低成本策略西南航空专门算过：如果每个航班节省地

3、面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个飞行小时。西南航空创始人赫伯特﹒凯乐尔说的“飞机要在天上才能赚钱”。与“国内线、短航程”的基本策略相配合，全部采用波音737，又有机型单一，所有飞行员和机组空乘人员可以随意调动，机组出勤率、互换率及机组配备率都处于最佳状态。另外，只需一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训，单一空勤培训学校。雇佣费工会员工，实行弹性工作制度；每家飞机只需80人（115）；2000年员工/乘客比：西南航空为1:2424；第二名阿拉斯加航空为1:1518；第三名德尔塔航空为1:1493；最差的是1:938。飞行员帮助办理乘客登机工作。员工年度录用率仅为3%，

4、录用考核中最看重的是积极的态度和团队合作意识。所有员工均享受利润分享计划，其中至少25%投资于西南航空的股票。为简化运营和复杂性降低成本，采取的策略有：无票登机-减少内勤会计工作；不提供对号入座服务；不提供正餐、饮料和电影服务；不负责为乘客转运行李到其他航班；去除飞机内部的装饰等。其票价是其他航空公司的70%或更低。案例格兰仕的低成本战略前身为广东顺德县的桂州羽绒制品厂，主营羽绒、棉毛及其制品，92年调整产业结构，转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企业”，决定集中生产微波炉。当时微波炉属高档家电产品，产品基本从国外进口，价格高；企业投资300万元从日本引入先进流水线和

5、生产线。93年试生产，产量为1万台，价格为3000元；94年产量25万台，价格为2500元；95年40万台，价格为2000元；96年销量突破70万台，价格在千元以下，市场占有率达40%；97年部分产品再降价40%，市场占有率达到47.1%；98年和99年再降价，产量达到600万台；2003年全球占有率达到44.4%。基本策略：宣传上避免高投入的广告形式，采用承包专栏广告和制造新闻的方式；生产上，追求规模经济，分摊固定成本。运用量本利分析确定产品价格，97年，企业产量250万台，而保本量确定为200万台，而竞争对手的产量均在150万台之下。低成本战略策略选择成本领导者往往选择较

6、低或中等程度的差异化，因为差异化是昂贵的，企业投资于产品独特性的资源越多，成本越高；成本领导者经常忽视产业内众多的细分市场，定位于吸引“普通”顾客；成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低成本结构，制造和物料管理是它们关注的核心；企业必须在决定成本结构的关键职能上发展出独特的竞争力，并具有实现最低成本的组织结构设计和组织文化。怎么成为成本领导者？决定哪一个是你的竞争对手；运用价值分析判断对于顾客来说，哪些产品或服务属性(Productattributes)是高价值的，哪些是可以去掉的；了解企业成本结构及管件成本驱动因素(Costdrivers)；通过价值链分析，尽量用最低

7、的成本制造具有竞争力质量的产品。关键成本驱动因素（1）规模经济（2）学习效应（3）生产能力利用模式（高固定成本）（4）业务整合与外包（5）业务相互关系（物料运输、生产、销售）（6）产业进入时机选择（7）地理位置选择（原材料及供应）（8）机构因素（企业政策的支持）低成本战略的优势（Advantages）使企业高于行业平均水平的利润;使企业占有成本优势，从而不担心价格战、竞争对手攻击或者是经济衰退等；形成强有力的行业进入障碍；低成本使替代品对顾客失去吸引力；不惧怕强大供应商涨价或是强大购买者的压价；市场份额