公司薪酬体系诊断报告.ppt

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1、薪酬体系诊断与变革初步建议报告2002年10月13日薪酬体系诊断所涉及的内容是否能吸引优秀的人才：薪酬水平的合理性分析岗位薪酬水平的内部公平性岗位薪酬水平的外部公平性是否能够激励人才：薪酬结构的合理性分析薪酬手段的丰富性薪酬手段组合纵向差异的合理性薪酬手段比例横向差异的合理性是否能够“优升劣汰”：晋升平台与晋升制度分析薪酬层级分配的合理性晋升制度合理性是否与总体绩效挂钩紧密：总体薪酬水平分析总体薪酬水平的竞争能力与绩效挂钩的紧密程度对于一个公司的薪酬制度进行诊断，一般来讲分为下列内容：目录第一部分：公司总部薪酬体系分析诊断分析诊断结论综述岗位薪酬水平内部公平性分析及

2、结论岗位薪酬水平外部公平性分析及结论岗位薪酬结构合理性分析及结论员工晋升机制合理性分析及结论公司总体薪酬水平合理性分析及结论第二部分：公司薪酬体系与激励机制变革举措建议总体思路战略明晰举措公司总部薪酬体系分析诊断综述（1）通过对总部的所有岗位进行评估，以及对评估结果进行分析，分析结论如下：关键高层管理人员的薪酬水平与其岗位相对价值贡献严重不符，与市场相同岗位相比也存在比较严重的差距；公司IT人才岗位普遍略低于市场平均水平；公司一般管理岗位薪资水平的内部公平性基本良好，市场化程度也较高，与市场供需状况基本符合，也与杰赛所处发展阶段的实际状况相适应；总体来讲，薪酬激励手

3、段单一，一刀切的岗位工资没有随时间变化和员工业绩考核结果而调整，对员工的激励作用越来越弱；对于高层管理和技术岗位，变动薪酬所占比重太小，形不成也对关键管理和技术人员的有效业绩压力，激励作用有限；年终奖金没有真正地与个人业绩和公司的整体业绩结合起来；还没有建立起一个规范的员工晋升通道和淘汰机制，不利于员工整体素质的持续提高公司总部薪酬体系分析诊断综述（２）通过对公司总体工资成本与经营内容大致相同的上市公司比较以及对公司现行的工资总额的核定方式进行分析，结论如下：在公司成立之初，对事业部的工资总额的政策起到了良好的激励作用，使公司的销售收入实现了较大的增长；然而公司的人

4、力成本与相关公司相比较，整体上处在一个比较高的位置；公司人力成本整体上达到甚至超过了市场的水平，但是没有达到市场要求的业绩；事业部工资总额的核定方式和事业部总经理的薪酬计算方式随着公司的发展弊端逐渐显现；公司总部薪酬体系分析诊断综述（３）现存问题的根源，表象及解决方向激励制度没有战略导向薪酬体系没有市场化，正在丧失应有的激励作用薪酬运行机制自愈力差不体现业务单位与业务单位、人与人、岗位与岗位的差异不孕育行业前瞻和企业变革人才不体现管理的价值不鼓励承担责任不激励技术创新与管理创新不鼓励长期行为人力总成本比标杆公司高高级管理人员比市场水平低高水平的技术和业务人员流失岗位

5、职责描述没有及时变动，不具有工作指导功能；薪酬水平、结构没有定期回顾与调整；岗位业绩指标体系不健全，考评制度没有及时更新明确岗位职责，完善岗位设置及岗位职能制订岗位业绩指标建立考核方法和程序规范工资级别划分调整总部管理人员工资水平建立技术人员激励考核制度完善人力资源管理队伍和体制10/7/20216第页岗位薪酬内部公平性分析如果代表分别显示岗位评估分数与岗位工资的两条曲线基本平行，就说明总部薪酬水平达到了内部公平，也就是说在没有考虑到劳务市场供需状况的前提下，薪酬水平基本与岗位价值相符，上表显示：500分以上的6个除总裁外的高层管理岗位中，排名前四位的岗位工资严重低

6、于其岗位价值，排名第5-7位的岗位薪酬略低于其岗位价值；300-500分的7个中层管理人员和技术骨干岗位整体上基本与岗位价值符合，但是出现了排名第11、12的岗位薪资比较明显地超出了岗位价值；200-300分的4个技术人员岗位中，排名16的岗位工资略低于岗位价值，而第17位略高于岗位价值；100-200分的15个一般行政和技术人员岗位中，总体来讲，岗位工资基本符合岗位价值，但是排名第18、20的岗位高于岗位价值，排名28-31的岗位薪酬稍高于岗位价值；100以下的岗位中，排名34的岗位薪酬略高于岗位价值运用评估模型对公司的总部所有岗位进行评估的结果显示：公司总部除高

7、层管理岗位以及其他少数几个与技术相关的岗位外，其他岗位的内部公平性基本良好；关键高层管理人员的薪酬严重与其岗位贡献不符，是公司急需解决的问题；岗位薪酬超出岗位的价值的岗位基本上是技术性比较强的岗位，其薪酬水平主要由人力资源市场的供需情况（即外部公平性）决定，因此在这些岗位上公司应该对技术岗位要求的技能水平详细评估后进行招聘，以免因岗位要求与实际技能不匹配而造成人才“高消费”情况出现岗位薪酬外部公平性分析（1）：中高层管理岗位将公司中高层管理岗位的现行工资水平与市场水平比较，可以发现：公司总部的中高层管理岗位中，内部公平性不足的岗位与市场的薪酬水平相比同样存在比较