客户关系管理案例分析

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1、成败——综观贝塔斯曼在中国市场的客户关系管理一、背景在市场的全球化浪潮、客户需求的多样性、竞争对手之间的互动、联盟网络与虚拟企业的日益流行等因素的综合作用下，企业经营环境发生了或正在发生着根本性的转变，一个以客户关系管理的差异化优势为战略焦点的客户中心时代已经来临，企业正积极为创造价值而寻求更有效的客户关系模式。如何通过营销管理和客户关系管理提高企业生存能力、成长能力和可持续竞争优势，正日益成为摆在企业界和学术界面前的重要课题。而贝塔斯曼，一个多年荣获最佳CRM实施大奖和客户关怀标杆企业荣誉的传媒集团，却在中国市场上经历了由盛及衰的过程，或许

2、就是一个闪亮的坐标，能为我们提供很好的借鉴。在全球拥有5500万会员的贝塔斯曼直接集团是全球客户和订户购买传媒和娱乐产品的首选，其企业使命之一就是建立良好的客户关系。1995年，贝塔斯曼进入中国市场。几年的时间里，中国的读书人硬生生地记住了贝塔斯曼这个拗口的名字；他们在中国有了150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部；他们的年营业收入达到1.5亿元人民币；他们几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。曾经有GreaterChinaCRM的专家这样评价：“贝塔斯曼直接集团中国提供的‘全面且有效’的服务范围和质量为客户关系制定了新的标准。”贝塔

3、斯曼直接集团中国区首席运营管艾弥尔也曾介绍说：“多渠道的一对一服务，以客户忠诚度为基础的增值服务，和统一的前后台运营平台是贝塔斯曼获胜的三个关键因素。”二、贝塔斯曼成功的客户关系管理经验分析我认为其客户关系管理的成功的原因在于其在开展客户关系管理项目的过程中，他们根据现实的市场情况及公司资源优势，着重于挖掘并建立完整的“数据库营销”、采用合适的“整合式平台”、通过不断“优化的流程”来构建并完善服务体系，以建立起贝塔斯曼直接集团倡导的一对一多渠道服务模式。他们将这一系列的客户关系管理模式植入到战略实施、组织实施、流程建设、绩效考核、IT系统建设

4、的企业活动中，从而使贝塔斯曼在进入中国市场后得以迅速发展。在战略上，利用一对一多渠道整合式平台，整合市场及贝塔斯曼集团资源，为客户提供方便、快捷及增值服务。其具体措施有整合贝塔斯曼书友会（在线和离线）、连锁会员店（21世纪锦绣图书连锁）、网络文学（榕树下）等资源和服务平台；与中国邮政合作，取得209001专属邮编的资格；与银行的协作，包括招商银行贝塔斯曼一卡通（借记卡）、招商银行贝塔斯曼联名信用卡；与中国携程旅游网合作推出的携程贝塔斯曼VIP卡；目录邮购、数据库营销、客户忠诚度计划。在组织实施中，根据不同的业务进行专业分工，协同合作。组织结构

5、构建的关键在于以客户为中心，根据业务类型的需要来确定组织方式。贝塔斯曼的呼叫中心有七个功能区域：书友热线组（为书友会会员提供热线服务）、在线服务组（为贝塔斯曼在线的顾客提供热线服务）、电话营销组、信件回复组、单据处理组、金融服务组和数据维护组。这七个功能区域既对应着不同的客户群体，又对应不同的业务流程。贝塔斯曼还提倡“一次性解决（one－for－all）”的目标，进行整合性的服务。客户在服务过程中遇到任何问题，只要给贝塔斯曼打一个电话或者发一封邮件，就可以找到全部的解决方案。贝塔斯曼流程体系的搭建在于以客户为中心，对业务分级分类出来、在某些环

6、节进行专业分工处理（尤其与客户交互的前台），某些环节进行集中处理（尤其是后台处理），其目标是快速响应客户需求，提高执行效率，降低成本。其核心流程包括：对客户沟通方式的不同划分前台业务流程，如根据不同的订单类型（汇款订单、短信订单、电话订单、电子邮件订单、网络订单等）进行流程分类处理，后台处理在于按业务环节进行划分，集中处理，如书籍采购、订单理货、物流配送、客户收款、供应商付款等；针对书友会的资深会员，还设有专门的沟通渠道和信息反馈，设定相应的处理流程，体现了贝塔斯曼针对不同客户提供不同服务的客户关系管理理念。贝塔斯曼设立的绩效指标的核心在于与

7、责任相匹配，结合流程，明确各自职责，设定相应指标体系，不同层面的人用不同指标考核，一般而言对管理层进行目标考核，对执行层进行过程考核。例如对客户服务部用客户满意度考核，对物流配送用订单执行率考核，对呼叫中心坐席用每日话务量等关键指标进行考核。贝塔斯曼构建一个高效、便捷、稳定的处理平台，支撑海量客户和复杂业务流程的处理，其中有很多关键技术问题需要解决，而更重要的是与业务的融合度。“如何保证客户信息的唯一性？是否需要专门的维护机制？如何把各渠道的服务信息整合到一起？系统如何进行工作任务的自动分配？如何进行客户信息分析，提供一对一营销？如何给各渠道

8、业务人员提供方便的操作平台？”所有的这些问题都通过其高效的信息处理系统得以解决。二、贝塔斯曼在客户关系管理上的失败分析然而辉煌是短暂的。2008年6月，贝塔斯曼宣布