人才管理、职业发展与领导力培养.ppt

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1、人才管理、职业发展与领导力培养VincentThomas全球人力资源处长（Director)巴克莱资本今天的课程目标让国家开发银行了解巴克莱资本的人才管理与职业发展的概况从宏观上解释巴克莱内部的人才管理的做法从微观上说明员工可以采取哪些不同的方式在组织内提高自己，实现职业上的发展2人才管理与职业发展框架市场组织战略不断变化定位内部人才库保留非毕业生毕业生其他人才-绩效评估-9格表/后备计划-ITP-CPE高潜力者保留PerformanceVisibilityImage外部人才库组织为主自己为主项目-iLead(处长)-学习与发展核心内容工具-PDP-CDP-工作门户网站-

2、招聘会-其他学习方式项目老鹰项目（Eagle）(处长)-VP项目(副总裁)-助理副总裁项目(AVP)-指导工具PDP-CDP-工作门户网站-招聘会-其他学习方式3巴克莱的人才毕业生4持续进行的绩效管理和指导巴克莱资本的毕业生项目的结构12345678月9101112131415161718-243年技术轮岗1轮岗2ITPITPITP轮岗1轮岗2轮岗3轮岗1轮岗2轮岗3ITP针对日常工作的培训延续职业教育(CPE)延续职业教育(CPE)延续职业教育(CPE)职业资格（CIMA）延续职业教育(CPE)日常工作所需要的许可或资格每年–约有600名毕业生、100名项目经理IT

3、P--初始培训项目前台运营财务5巴克莱的人才非毕业生评估和识别人才6评估和识别人才非毕业生其他人才高潜力者-绩效评估-9格表/后备计划评估人才项目-iLead(处长)-学习与发展核心内容工具-PDP-CDP-工作门户网站-招聘会-其他学习方式项目老鹰项目（Eagle）(处长)-VP项目(副总裁)-助理副总裁项目(AVP)-指导工具PDP-CDP-工作门户网站-招聘会-其他学习方式7评估和识别人才–流程巴克莱用来评估人才和管理绩效的工具：绩效评估人才9格表/后备计划8设计绩效管理流程，在以下方面帮助员工：在自己的岗位上提高在公司内建立自己的未来形成对公司的高绩效标

4、准的意识尽管正式的评估是每年进行两次，但是员工的发展应该是持续不断的。评估人才–绩效评估年中评估制定未来的目标持续不断的发展与反馈年末Appraisals制定未来的目标持续不断的发展与反馈9向上的反馈下属给他们的部门经理的保密性反馈有要求时才需要进行向下的评估经理用各种相关的绩效数据来考核向他们直接报告的员工的绩效经理和直接向他们报告的员工开会讨论他们的绩效、给与/接受反馈、讨论他们的发展需求、审核完善他们未来的目标自评员工需要写自评报告来帮助他们准备和你的评估会议，告诉你他们对自己在评估期中的绩效的想法360度反馈由你的部门/业务领域内外的员工提供的360度反馈有要求时才需要

5、进行绩效评估–评估类型10绩效管理–经理审核评估表：总体绩效总结在业务审核评估会议前填完：等级表，按照对员工所取得的成绩的预期（目标/结果）和他们的工作情况（只是/技能/行）来进行综合评估；可以转变成数字加以比较经理审核评估的核心是总体绩效总结。其设计能够帮助经理进行有效的谈话：简单灵活，重点突出。加强对反馈和指导的重视。除了总体评价，绩效总结帮助经理更清楚地了解其实力和发展的机会。对所有员工都要求有风险证明，旨在强调将有风险的行为也加以考虑11识别人才9-格表9超级巨星描述：极大地超过了目标，显示出极大的潜力。有离开的风险。可能的行动：应该考虑下一步变动，保留是关键。因此重点

6、是积极性和对公司的价值。8顶尖人才描述：高潜力。达到了目标，但是没有全面超越。可能是因为刚接手工作。可能的行动：加大要求的指标，来评估全部能力；提供恰当的发展支持，适当时考虑下一步变动。4新员工描述：新招聘来，很有潜力。可能的行动：密切管理，制定SMART目标，在工作中成长。目标是让他们在6个月内移动到另一格。绩效关键人才数潜力6技术专家描述:极大地超过了目标，不想进一步的变动，或没有这样的空间。可能的行动：保留是关键，考虑奖励机制。3横向发展人员描述：业务绩效可以接受，但是潜力低。被认为是可以放心的员工。可能的行动：需要经理对其辅导和支持，以提升潜力。考虑横向调动。如果一段时

7、间后没有提高，考虑调到较低的职位或辞退。1淘汰候选人描述：潜力小，业务绩效极差。可能的行动：考虑辞退，或调到较低领导工作/岗位。7绩效最佳者描述：极大地超过了目标，有潜力面对下一步的变动。可能的行动：发展潜力，经理给予辅导，加大管理任务，力争在两年内升职。如果是技术/专业职位–考虑有更大权限的岗位。5主要发展对象描述：以可接受的方式达到预期，但是还有潜力可以做得更多。可能是因为刚做这一工作。可能的行动：加大任务，进行培训和辅导，来提高绩效和潜力，力争在两年内晋升。如果一段时间后仍没有提高，就