《海尔组织创新的意义：一个“自主经营体”的员工样本》.doc

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1、案例名称：《海尔组织创新的意义：一个“自主经营体”的员工样本》思考题1、海尔自主经营体对组织结构理论的发展体现在哪里？答：所谓的海尔自营体，即海尔自负盈亏的业务部门，根据性质不同分为三级：一级经营体为最靠近客户需求的部门，直接按“单”（客户需求的产品或服务）定制、生产、营销，该层级又可分为研发类、用户类和制造类经营体；二级经营体为人力资源管理、供应、市场营销、质量控制、战略管理等部门；、三级经营体主要由经理层组成，其主要职能使参与企业战略制定、负责经营体间的管理协调、创造商业机会等。从纵向划分模式来看，海尔各经营体之间独立核算，一级经营体处于企业最前线，直接接触客户，他

2、们根据客户需求，“购买”二级经营体供的资源和服务，是海尔组织的中显部门，而二级经营体属于支持平台，三级经营体则是战略平台，其生存基础就是为一级经营体提供服务。2、海尔自主经营体的合理性在哪里？答：①企业内部结构从“正三角”向“倒三角”转变处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人（销售人员、服务人员），再往企业内部延伸到其他部门，实现内外客户的“客户圈”，也由离市场最近的员工将需求向内传达，保证“市场”为各种活动起点。②将每位员工（或小团体）视为自主经营、自负盈亏的小企业为每一个员工设计了一张财务报表，支出和收入都写得清清楚楚，自己对自己负责，对整个流程都进行控制。根

3、据表上所反映的结果，对连续两个周期亏损的人员做出一定调整，而有利润的员工可以提成。这样既能降低企业的管理费用，又能极大调动员工的积极性。3、海尔自主经营体可能的隐患或者后续意料之外的影响在哪里？答：①自主经营体是否过分划小经营单位，导致各自为战，加剧内部协同的难度？一般的组织会利用人的自利性，而伟大的组织而激励人们超越自利性。海尔将划小经营单位作为最关键的应对策略，有利有弊。强有力的绩效与薪酬结合的政策，是否会加剧各自为战的现象？跨团队的协同，究竟是因此得以改善，还是也因此遭到制约？②强有力的奖惩政策，是否会导致长期利益遭到忽视甚至漠视？经营的挑战之一是关注当下与放眼长

4、远的平衡，否则平衡计分卡不会流行。对于大型集团而言，尤其具备集中兵力为未来进行储备性研发等工作的优势，以获得在未来的丰厚回报。华为就是典型的例子。将集团全部打碎，并辅之以严厉的奖惩政策，是否会导致过于关注短期利益？在这样的架构之下，长期的投入和对长期回报的关注，将通过怎样的方式得以保障？③打破层级的方法和目标是否过于极端？海尔似乎要消灭管理者层级。管理者和层级的存在并非一无是处，它代表了一种提高内部协同的有效方法，即使是在互联网时代，或者再未来。价值由客户定义，因此要客户导向。这是一个维度的“倒”，由外而内的视角。价值流在现场，一线员工是创造价值的核心主体，管理者反而是

5、辅助者。4、海尔自主经营体对经济社会管理体制的影响在哪里？答：尽管海尔是以开放的态度，希望将这种管理模式推广到更多的企业，但是，成功者不多。究其主要原因，是各个企业的企业文化不同，企业发展阶段不同，而海尔的制度与海尔精神是紧密相连的，特别是“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”的精神，保证了自主经营体的贯彻。海尔的做法是一种更适合中国国情的管理模式，也证明了实现员工自主经营管理的可行性，但是企业管理者不能完全照搬。一定要先有适合的企业文化与精神，再有推动制度实施的决心与坚持，最后推动与企业经营哲学相匹配的模式，才能最终实现调动员工的积极性和创造性。