丁兴良：话谈产品的合格率真提高了吗？.doc

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1、丁兴良：话谈产品的合格率真提高了吗？　　感谢丁兴良投稿　　　　每个工业品企业都会定义很多的关键绩效指标(KPI)来考评个人、部门或工业品企业整体的业绩表现。而工业品企业通常都会在年尾对这些KPI进行评估并对下一年提出新的改进目标。在对KPI做改进的过程中，很多工业品企业会采用很多的管理工具，如六西格玛，精益（Lean）管理，SPC，等等，这其中会用到很多的统计学原理来作为工具，但这不是本文要讨论的重点，这里就不赘述了。笔者想从另外的一个角度来讨论在对KPI做改进的过程中往往会碰到的一些问题。　　工业品企业

2、定义的KPI，有些是非常显而易见的，如财务报表中的项目型销售数字或利润数字。但有些改进指标如产品的合格率，客户服务的达标率，成本节约等等，就不是那么一目了然了。对这些指标负责的相关部门有否完成任务往往会引起工业品企业内部的歧义，因为很多时候这会牵涉到奖金的分配。　　比如有的工业品企业为了节约成本，在年初成立了若干项目小组，分别对生产的各个环节进行成本的改进行动，并设立了目标。这本来是一个非常好的管理执行计划。到了年底总结的时候，每个小组会报告他们的成果。笔者曾经看到有个公司，如果把他们所有小组的成果（所节

3、约的成本）相加，得到的金额已经大于或非常接近于公司的总毛利，这显然是不可能的。更让人抓瞎的是，有个公司每个分项指标都完成了，可整个公司的盈利指标却远未达标。　　这并不是说这些项目小组在做“假账”，其实发生这样的状况是很普遍的。有时是项目的KPI范围没定义好，有时是局部的“改进”假象掩盖了整体性的问题。比如，一个项目小组是负责从上一财年的基础上降低设备的维修成本。　　假如从公司的整体角度来说希望降低的是“绝对维修成本”：即如上年维修成本是五百万，今年希望做到四百五十万，也据此编制了预算。但由于种种原因，项目

4、小组的精力都集中在降低那些分项成本上，如他们做到了提高维修效率（减低了维修的人工成本），从供应商处谈判得到了更低的配件价格（减低了采购成本），等等，而且他们也达标了。但是年底的账上显示全年的维修成本是五百六十万元，从预算的角度来说就是没达标。可能的原因是为了减低人工维修成本，从外面请来了顾问公司来做培训，而培训价格是个“天价”；配件价格是低了，但代价是必须一次性多买，于是有超过实际需要的备件躺在仓库里!再比如一个项目小组负责降低质量成本，质量成本包括了检验成本，返工成本，报废成本，客户退货成本，等等。经过

5、他们的努力，到年底，质量成本比上一财年降低了10%。虽然这个小组值得庆贺，但如仔细分析他们为了降低质量成本所采取的行动就会发现，他们增加了不少组装的工序和辅助材料，而这部分的增加超过了质量成本的减少，只是这部分成本记录在了生产成本中而不在质量成本中了！　　如果说上述例子还比较容易理解的话，下面这个案例就不是那么显而易见了。　　有家公司对他们的每一批次的产品都进行了合格率的检测。根据对上两个财年成百上千批次合格率的统计，他们的合格率的平均值是70.30%。公司领导显然对这样的成品率不满意，于是投入了人力物力

6、进行了改进成品率的工作。在所有的行动计划都完成后，第一批成品的合格率测试结果显示是71.23%，似乎真有提高。但他们的成品率真的提高了吗？你可能会说，原来的70.30%是两年所有产品的平均合格率，而现在只是一批，还很难下结论。　　这其实很对。那假如他们是做了六批，其平均值是71.23%，你的结论又会如何呢？假如测得的六批合格率的值是这样的：　　72.169.074.371.270.170.7　　虽然平均值是比原来高了，但你也许还是对宣布成品率提高行动有成果而感到“底气不足”。但假如那六批合格率的值是这样的

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