管理学第九章组织设计.ppt

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1、第三篇组织第九章组织结构设计第一节组织设计概述组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工；管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的；管理幅度决定了组织中的管理层次。一、管理幅度的概念管理幅度是上级可以直接而且有效指挥的下属的人数。二、管理幅度与层次的关系一般来说，规模越大，层次越多；在组织规模一定时，层次与幅度成反比。三、两种基本结构形态1、扁型结构特点：幅度宽、层次少。（1）优点：信息传递速度快、失真少，高层可以尽快发现信息反映的问题，及时纠偏；上层难以管制，有利于发挥下属积极性。（2）缺点：协调工作量大，上层难以对下属作详尽的指导和监督。

2、2、锥型结构特点：幅度窄、层次多。（1）优点：上层可对下属作详尽指导；（2）缺点：信息传递速度慢、失真也大，下属难以发挥积极性，还往往会使管理的控制工作复杂化。四、影响管理幅度的因素1、所处的管理层次，层次低，幅度可宽；2、上级或下级的领导能力，能力强，幅度可宽；3、工作条件，有助手，通讯条件好，可宽；4、计划的完善程度，明确详尽，可宽；5、工作环境，稳定，变化小，可宽。第二节组织设计的任务与原则一、组织设计的任务1、提供组织结构图。2、编制职务说明书二、组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合原则因事设职，使事事有人做，因人设职，使有能力的人做真正胜任的工作。2

3、、权责对等原则3、命令统一原则①任何一级组织都只能有一个人负责。②下级组织只能接受一个上级组织的命令。③下级只能向直接上级请示工作，不得越级，但可以越级上诉。④上级不能越级指挥下级，但可以越级检查。三、组织发展五阶段的理论ThomasCannon指出，发展的不同阶段，会有不同的组织结构形态。1、创业阶段组织结构不正规；②职能阶段组织结构建立在职能专业化上；③分权阶段在企业内建立小企业，即成立总公司或企业集团；④参谋激增阶段为加强对小企业的控制，增加许多参谋助手；⑤再集权面对复杂的局面，公司高层再度集权。第三节企业组织结构企业组织结构是指企业员工为实现企业目标，在职务范

4、围、责任、权力等方面进行划分而形成的结构体系。实质是企业全体员工的分工协作关系。一、直线职能制（UnityForm）按职能划分部门，高层领导直接分管各部门。称为U型结构，适用于中小型企业。1、优点：①分工严密，职责明确。②各部门专业分工，工作效率高。2、不足：①高层领导易陷于日常事务。②高度集权，不利于发挥中层积极性。③部门协调难，易产生本位思想。④不利于培养具有全面能力的人才。二、事业部制（MultidivisionnalForm）按产品（地域）划分各部门实行分权化管理，自计盈亏，单独核算，不具有法人地位。被称为M形结构，主要用于大型企业。总经理人事处计划处供应处设

5、备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构(产品)事业部制组织结构（地域）总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部1、优点：①多元化与专业化相结合。②有利于发挥部门积极性，有利于高层摆脱日常事务。③有利于培养具有全面能力的管理人才。④有利于分清各产品对企业的贡献。2、缺点：①易产生本位主义。②可能形成管理机构重叠，管理费用增加。三、子公司型（HoldingCompa

6、nyForm）比事业部制分权更彻底。1、在法律上具有独立的法人地位。2、母公司与子公司不是行政隶属关系，而是资产联结关系。被称为H型结构，适用于大型集团公司、跨国公司。四、U型结构和M型结构的新演变（一）超事业部。在总公司和事业部间增设一个管理层次，对关系密切的几个事业部进行统一管理。适用于超大型跨国公司，如美国通用电气公司。（二）模拟事业部制内部模拟独立核算。适用于某些规模很大，不宜采用U型，但其生产连续性很强，又不能采用真正M型的企业，如钢铁、化工、水泥、造纸等。（三）矩阵结构在U型结构基础上，结合横向的组织结构。结构中的执行人员既受各职能部门领导，又受工作小组领

7、导。职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理矩阵制组织结构优点：1、可以集中调动资源2、可以加强职能部门的横向业务联系。不足：1、易产生临时观念。2、易产生双重领导。适用于新产品开发、大型工程项目等（四）虚拟组织美国艾柯卡研究所提出，“21世纪企业战略”报告，构想了一种新型企业。以市场为导向的企业战略联盟。虚拟企业，不具有企业的实体，但具有企业开发、生产、销售等功能。实质：可以租借，何必拥有。特点：1、卓越性：成员均具有核心竞争力，每一项功能（流程）都是最优的。2、机会性：成员关系是非制式的，是联盟