某工程组织架构研讨.ppt

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1、组织架构改革方面的基本思路和例子的研讨集团发展改革中心中国平安保险公司总公司机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。0议程内容时间集中培训及讨论14:00-15:00组织架构设计的基本思路国外一些企业的组织架构的例子及讨论平安组织架构改造的方向分组讨论15:00-15:30集中汇总讨论结果15:30-16:001企业内部改造的主要内容的概括组织架构设计的唯一目标就是引导、鼓励、和改变组织内每一个人的行为以使组织更好地应付外界环境的需要战略性抱负提出高的抱负制定方向领导能力和价值定位绩效文化建立改

2、革的平台架构理顺组织架构清晰责权技能核心业务流程独特技能信息系统管理程序业绩的测量人材的培养和发展计划激发员工积极性的措施有结构的系统过程积极主动的沟通紧盯业绩的改善树立改革的典范基本思路2划分组织的主要角度—以IBM公司为例角度地域产品客户群专业职能例子国家、区域、省、市个人电脑、小型机、主机、磁盘阵列、软件航空公司、银行、教育机构、政府、制造业、家庭等销售、生产、开发、服务主要考虑因素交通和通讯条件，语言和文化差异，政治和法律的要求等生产和开发中的资源共享和规模效应不同客户群的客户需求的差导不同专业技能的差异及其导致的管理方式的差异任何大的企

3、业均不可避免地包含所有以上划分角度问题是：以哪一个角度为主线？在哪一层级上用哪一角度3一般业务流程中各环节的组织架构的作法举例主要作法及例子平安寿险目前情况售后服务配送销售市场宣传生产研究开发全部放在总公司(Lucent)基础研究放在总公司，开发放在产品部门(IBM,GE)或开发放在客户群(IBM软件包产品)总部按产品分(IBM硬件)按地域分(低附加值产品，如水泥、化肥)按客户群分(组装性生产如礼品、娱乐产品)不适用高层次的形象宣传放在总部，具体产品宣传放在产品或客户群部门内(IBM,AT&T,MetLife)总部及机构，无客户群划分按客户群分

4、(IBM,AT&T,MetLife)按产品分(Lucent)按地域分(IBM,94年以前)按地域分按产品及客户群不适用按客户群分(IBM,AT&T,MetLife)按地域分(IBM94年以前)按产品分(GE)按地域分4组织架构的三个划分主线及近来的趋势产品/客户群不同产品/客户群之间的差异日益增大产品技术和客户需求的变化也日益加快客户信息日益成为企业最重要的资源专业职能非决策性的操作职能日趋集中(如全球性银行后台作业中心、电话中心)决策性的职能划分到业务单元下面以在低层次上建立利润责任电子信息技术的发达，许多专业职能的监界效益规模日趋减少，资源共

5、享方式多样化地域由于交通、通信的日趋发达，地域间的阻隔日趋减小由于文化和生活方式的互相渗透，不同地域的市场差异也逐步减小5不同考核指标对高层管理人员的综合全面激励力度指标股票价格(长期趋势)投资资本回报率利润额及其增长率销售额及其增长率专业职能技术性指标理由最全面、综合和长期地体现经营的好坏至少在中短期反映了全面经营的效率至少在年度上反映了正常经营的好坏，但不一定反映资本运用效率短期地反映了业务规模的发展情况单方面地反映了专业职能的表现适合的组织架构上市公司有投资决策权的完整的公司或业务单元相对完整的业务单元销售部门中、低层次的专业职能部门6目前

6、平安组织架构：现状的初步分析历史背景过去数年在业务规模和机构组织、人员上的超高速成长机构开创中大量存在的“个人创业”色彩专业技能的极度缺乏以规模为主的简单考核顾客需求简单现状中的问题层级之间管理、支援弱，从而导致：技能提高困难重覆“创新”导致资源浪费难以建立公司规范风险控制不易各机构责权高度集中于第一把手，从而导致：机构内其它干部的积极性和责任心降低机构成败过于依赖于一个人改善的方向加强层级间的管理、支援在机构内责权下移以调动积极性有待回答的问题依靠一个很强的区域中心还是通过增强垂直的管理力度？以客户群还是以专业职能为主线来加强垂直管理和支援？条

7、与块的管理平衡点在哪里？7组织架构设计的基本原则在主业上全球的领导地位主人翁精神，领导主动性，创业精神良好的经济效益将精力集中在数个明确的业务目标上适应市场及业务前景的变化围绕管理中的关键性挑战来建立管理结构加强对成功至关重要的核心技能的建设适应业务在不同地域的差异让组织习惯于敢做敢为勇于行动的管理风格保证整体的、综合的顾客导向责权下放奖励优秀业绩保持坦诚、信任、和团队合作的气氛成本中心的组织和规模适应于业务战略的需要理顺流程8不同的组织架构国家专业职能型纯业务单元型职能1职能2职能3混合型业务1业务2业务单元共同资源职能1职能2职能3业务1业务

8、2业务3区域/国家范围的专业职能区域/国家的业务单元(权力最下放)全球性专业职能(权力最集中)全球性业务单元全球地域划分专业职能为主业务