绩效管理重点最终.doc

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1、一、单项选择题10*1二、多项选择题10*2三、简答题6*5四、案例分析1*20五、论述题1*201、绩效的内涵绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务·体力劳动者·事务性或例行性工作的人员2.结果或产出·高层管理者·销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为·基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4.结果+过程（行为/素质）·普遍使用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）·知识工作者，如研发人员绩效是员工在一定时期内以个人知识，技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。2、

2、绩效考核误差晕轮效应：一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差：以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 首因效应：根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价对比效应：考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。 溢出效应：根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向：放宽标准，给所有人的考核成绩都高。 严格化倾向。 中心化倾向。3、绩效沟通方法正式沟通：书面报告、定期管理者和员工的面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询、进展回顾 非正式沟通

3、：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游、聚会时的谈话、走动式管理、开放式的办公4、对待四种类型员工的绩效管理方法第一，贡献型（工作业绩好＋工作态度好）：贡献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。 第二，冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。采取的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。第三，安份型（差的工作业绩＋好的

4、工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。第四，堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略应是：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。 5、绩效面谈注意事项第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。 第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣

5、工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。 第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。汉堡法，简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。也就是说，首先应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛;然后提出需要改进的“特定”的行为表现，诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望BEST法 B

6、就是行为（Behavior　description，描述行为），即描述第一步先干什么事;E就是后果（Express　consequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么; S就是征求意见（Solicit　input征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进; T和“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（Talk　about　positive　outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。 6、绩效标准绩效标准的分类 根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种 描述性标准：用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需要借

7、助行为指标和相应的描述性标准区分优劣 量化标准：设计量化标准时，需要考虑两个方面：标准的基准点、等级间的差距制定绩效标准的步骤 描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例） 对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录 分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为 将选择的行为分配到已有的行为指标下 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、