织带车间考核思路.doc

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1、织带车间考核思路一、织带车间现有人员状况1、织带车间现有人员工龄构成工龄三个月3个月—一年1—3年3年以上人数137468842比例43.8%14.7%28.1%13.4%由织带车间现有人员工龄构成中可以看出，工作满三个月至一年的人员数量最少，说明刚培训合格，但操作尚不熟练的人员稳定性最差，公司在人员培训这一块投入了大量的成本而收效甚微，大量人员在刚学会操作机台，可以为公司产值做贡献的时候却选择离开。2、织带车间现有人员薪酬构成岗位作业员搬运、保洁、文员储备组长机修班长组长师傅薪酬范围1.0—2.21

2、.0—1.22.11.9-3.22.2-3.23.2--3.34.5—6.0作业员中1.6以上仅四十人，有220—250人在1.0—1.5之间，这样的薪酬构成一方面不利于老员工的稳定，另一方面也导致新员工对未来发展不抱太大希望，易产生离职想法。二、薪酬结构调整建议对织带车间操作人员，以操作机台类型、数量作为薪酬等级划分的依据，如：新工1.0，可独立操作4-6台机的1.3-1.5，可独立操作7-8台机的1.5-1.7等，拉开培训工与操作工之间的薪酬差距，让培训合格、刚开始独立操作的人员也可以感受到较明显

3、的薪酬提升，稳定员工队伍。三、绩效考核思路1、下设保底，上不设限，即以基本工资+加班工资+环境补贴作为员工的保底工资，奖金不设上限；在目前我们要导入绩效考核，主要目的是提高织带车间对人员的吸引力，提高员工稳定性，特别是保护好刚学会独立操作机台的人员，因此必须采取保底措施，避免因绩效考核导致员工收入减少而对员工稳定性造成冲击。2、导入标准产量概念：产量、质量、主管考评等都转化为标准产量，产量转化方面需由织带部根据机台情况、产品型号设置套算标准；主管考评需由织带部提出奖惩标准，例如上班时说话扣100码，玩

4、手机扣200码，5S考评第一名奖300码等；质量考评则需根据发现不符合的阶段设定不同的扣罚标准，如自检查出的扣一倍产量，组长查出的扣三倍产量，品管查出的扣五倍产量。3、单位人工：工资总额/总标准产量，代表着公司在每码标准产量产品上所投入的人工成本，建议以08年9月-09年8月的数据为计算依据。4、产能目标：由织带部先针对每种机台设定机台产能目标，再根据每位员工所开机台数量、型号设置其个人产能目标。5、阶梯式考核奖励产能目标达成工资构成>150%全额工资+超产奖，100%-150%之间的产量按0.3，1

5、50%以上按0.5系数100-150%全额工资+超产奖，超产奖=0.3*超产产量*单位人工100%全额工资（保底+全额绩效奖金）80%--99%保底+绩效奖金（达成率每降1%扣5%绩效奖金，低于80%时只有保底工资）〈80%、培训工保底，连续三个月<80%者降级、调岗