人事总结及近期规划.doc

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1、人事总结及近期规划　　****公司人力资源现状总结及近期规划（一）公司简介（二）企业人力资源现状　　1、招聘仅依赖于智联招聘这一种网络招聘渠道　　2、培训形式化成分较重，实质性内容甚少　　3、绩效考核暂无内容　　4、薪酬（简述一下工资条的内容及所了解到各岗位的薪酬指定区别标准）（三）对策　　1、招聘——可网络招聘与实战招聘相结合。　　（可制作各岗位招聘需求比例表）——分析一下企业在持续很长时间内的招聘需求（统计一下近三个月或半年各岗位经过网络招聘的满足情况，以图标列出）——分析一下企业现有资源对招聘的工作的满足情况，哪些岗位很快获得相应的人才，而哪些岗位只能获得很少的合适人员。　　由表可以得出

2、i.对于技术类主管及以上领导、企业文职类的工作岗位，可以通过网络招聘获得合适资料，而且对于某些岗位人才属稀缺人才时，还可提前建立储备人才库，另外为防止某些人员重复投递资料而造成二次面试，应对已面试人员建立电子文档，时时对网上应聘资料进行筛选，以节约二次面试成本，造成招聘工作在时间上的浪费。　　ii.对于操作工此类工作岗位，由于其人员层次较低，或者家庭条件较差，其往往不具备上网的条件，他们往往会选择当地劳务市场谋求工作，那么公司针对此类岗位可与当地劳务部门建立长期合作协议，一方面定期参加当地劳务招聘会，面对面地与应聘者进行交流，建议可带一两名当地且在本公司就业人员至现场共同讲解，以给应聘者更强说

3、服力，另一方面可以在劳务公司长期注册，让其定期张贴本公司招聘信息及推荐合适人员（现有劳务公司基本是向应聘者收取费用，企业可不必担心此部分成本）　　2、培训——基础培训为辅，专业培训为主；人力资源部策划组织，技术部门配合实施。　　作为企业应充分重视此部分，良好的培训机制既能留住人才，又能从根本上改善企业的竞争动力内部培训形式　　（1）基础培训为辅——开展形式主要为公司制度培训（员工入离职手续、请假制度、奖惩制度等与员工比较密切的培训内容）、企业文化培训、安全常识培训等，开展工作可由人力资源部定期组织及实施，为节约培训资源可于每月或每季度开展一次　　（2）专业培训为主——开展形式可以为“师带徒”培

4、训、部门资深技术人员进行技术指导培训等等，此种培训主要在部门内部进行，可实地操作者或有案例讲解更加，人力资源部主要起配合协调作用，有些培训可能几个部门均可参与，这样还可促进员工在工作中的有效交流。　　外部培训形式员工职业生涯培训——每名员工进入企业都希望个人能得到纵向（职位晋升）或横向（技术水平）方面的提升，企业也只有有效的满足了员工此方面的需求，才能真正的帮企业留住人才。　　此类培训往往需要借助外部培训机构来完成，对于高管及公司储备干部等管理类岗位可以进行学历教育培养，对于技术类岗位可以送到外部专业技术机构进行培训。　　企业也可以以外派培训的机会来激励员工进行创新。　　3、绩效绩效考核在很多

5、企业都在用，目的基本上都是为了创建企业内部竞争机制,激励员工努力工作，奖勤罚懒,优胜劣汰，达到工作业绩和工作能力的提升，实现公司战略目标，从而增强企业竞争力绩效考核。　　绩效考核实际运用中无外乎下级考核，平级考核，上级考核三个部分。　　为使考核结果更具客观性，一般考核时间主要为季度或年度两种时间跨度。　　考核指标在设定时，主要为量化指标和质化指标两种。　　量化指标主要用于流水线工人（例如员工出勤率，当月成品数量，定单满足情况，成品合格率等等可以通过部门报表客观反映的内容）质化指标主要用于办公室人员（例如员工工作态度，仪容仪表情况等等不可量化且须结合往日工作表现的指标）指标确定后，将考分也要进行

6、等级划分，同时按照企业整体人员数量进行分配公获得每一等的人员比例，对于差者进行处罚，但是工资增减不是最终目的，企业绩效考核小组应与差者，共同分析存在的问题病进行改善，时时进行指标改进，共同进步。　　当然对于经常取得优异成绩者，企业充给与经济奖励外，可适当考虑晋升。　　4、薪酬薪酬体现在企业中最直白的表现形式就是工资，工资是员工进入企业的第一关注点，企业的工资是否公平且与时俱进直接关系到员工的流动性。　　那么为使员工满足基本的温饱，企业应提供给员工固定工资；为使企业的每名人员发挥最大才能，有效激发每名员工的工作潜能，企业还应制定浮动工资。　　固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴

7、;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。　　固定工资部分设计为职级式工资结构，即所属的职业越高，为企业服务的时间越长，学历程度越高，相应的职级就越高，员工的基本工资水平就越高。　　同一职位也可享受不同职级。　　浮动工资相对基本工资，灵活性较大，对于公司不同的岗位可设计不同的浮动工资比率，在公司所处职位越高者，相对应的浮动工资所占比率应越大。　　对于加班工资，当月尽量安排补休，如当月不能补休的，