管理咨询经典实用有价值企业管理培训课件如何撰写咨询.ppt

《管理咨询经典实用有价值企业管理培训课件如何撰写咨询.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、红狮咨询报告框架（初次讨论稿）之一：红狮诊断报告之二：外部调研报告之三：行业调研资料之四：企业文化框架之五：薪酬考核框架红狮诊断报告红狮咨询报告之一2004年２月８日至２月１０日，按咨询计划我们对红狮作了第一轮的内部调研，通过对副科长以上人员的走访、员工座谈会等形式，获得了较丰富的第一手资料。根据第一轮调研的认识，我们作了如下的调研诊断报告，该报告无论是内容和形式上都是初步的，随着调研的深入，许多问题还有待于深化和充实，尤其是战略、组织、管理体系、业务模式和流程、薪酬考核、公司的优劣势分析、企业文化要素和表现形式等方面，从而指导我

2、们的下一步工作。为了及时跟公司领导沟通，我们先把这一初步的成果提交，以利于进一步的探讨。该初步报告包括以下几个部分：一、发展历史的基本认识二、企业文化分析三、薪酬考核诊断四、组织结构和管理体系分析五、对红狮的初步建议一、对红狮发展历史的基本认识“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选择”。对红狮的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点，才可能有较为全面的认识和系统的把握。浙江红狮水泥股份有限公司的前身为兰溪市第六水泥厂，创建于1994年，但其历史可以追溯到兰溪第五水泥厂。兰溪第五水泥厂由灵洞乡洞源村党委书记章广勤

3、先生创办。洞源村历来是兰溪最穷最苦的地方，没田没地，自唐朝以来世世代代以烧石灰和砍柴为生。1980年章广勤创办第一个水泥厂，1986年在第一个水泥厂的基础上创办了兰溪第五水泥厂。期间，章小华先生高中毕业回乡，加入了兰溪第五水泥厂。1988至1990年三年中，由于全国宏观环境等原因，兰溪第五水泥厂进入了一个低谷，企业总共亏损了600多万元。1991年，兰溪第五水泥厂进入了一个转折期，企业推行承包制，从1991年到1993年，企业每年创利超过1000万元，企业的规模发展到年产２３万吨。章小华先生对兰溪第五水泥厂的发展起着关键的作用。1

4、994年企业进入了一个分水岭，由现任总经理章小华等八位股东合资创办了兰溪第六水泥厂，是一个民营股份制企业。经过十来年的艰苦创业，红狮取得了惊人的发展，创造了不俗的企业价值、品牌价值和企业家精神价值。其中2001年5月动工建设、2002年4月投产的2500t/d新型干法水泥生产线，2002年4月组建的股份公司都使红狮跨上几个台阶。目前，公司在兰溪拥有２条2500t/d新型干法水泥生产线，另有数条2500t/d新型干法水泥生产线正在建设中。到２００３年底，公司总资产达八亿元，年实际水泥生产能力达３００万吨，销售额达4.5亿元，利润58

5、00万元，上交税收3200万元。公司现有员工２０００人，其中工程技术和管理人员５１０人。从1980年到现在，红狮的发展可以划分为如下的三个阶段，见下图（图1）：第一阶段：从1980年1994年，为求生存、完成原始积累的阶段。其特征是：依靠机遇、领导者的市场敏感性、领导者的个人魅力和能力、创业者的艰苦创业精神取得生存和发展，企业文化处于朦胧状态。第二阶段：1994年－2001年，为红狮的孕育阶段。企业实力得到积聚，企业的运行经验得以积累，企业文化处于自发萌芽状态。第三阶段：2001年－2003年，现代企业运作和规模扩张阶段，其特征是

6、：采用先进的管理和先进的生产技术，实力得以积聚、经济得到发展、职工精神面貌好、凝聚力强、形成一种忘我的工作狂精神。领导者的风格向团队和制度化管理转变。领导者有意识培育和修剪企业文化，但企业文化的核心未形成。第四阶段：从2003年开始，企业进入集团化运作阶段。特征：规模快速扩张，多个企业集团化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，管理体系和人员素质跟不上发展的需要，需要整合和能力培育。红狮成功因素分析从红狮的发展阶段来看，穷则思变、敢冒风险、不安现状的精

7、神；红狮创始人的创业精神、对市场敏锐的洞察力、抓住中国大发展大建设的机遇；红狮创始人的人格魅力和人品获得股东的支持，快速完成原始积累；员工极强的凝聚力；兢兢业业的做事作风等都是红狮成功的构成因素。在其中，企业文化起着关键的作用。图1：红狮发展阶段特征描述第一阶段：1980年－1994年，为求生存完成原始积累阶段。其特征是：依靠机遇、领导者的市场敏感性、领导者的个人魅力和能力、创业者的艰苦创业精神取得生存和发展，是生存和实力积聚阶段，企业文化处于自发萌芽阶段。19942001第四阶段：集团化运作阶段。特征：规模快速扩张，多个企业集团

8、化运作，形成母子公司体制。单条生产线规模接近世界先进水平。形成投资主体多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的格局，管理体系和人员素质跟不上发展的需要，需要整合和能力培育。2003第三阶段：2001年－2003年，现代企业运作和规模扩张阶段，其