供应链第七章供应链业务流程重构.ppt

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1、第七章供应链业务流程重构目录传统业务流程及其弊端业务流程重构的产生和概念供应链业务流程重构供应链业务流程重构的实施供应链业务流程重构的方法供应链绩效评价指标体系供应链绩效评价方法——标杆法供应链运作参考模型7.1传统业务流程及其弊端传统的业务流程职能型的组织结构---专业化的细化分工见P190图7-1优势：提高员工的熟练度利于管理和任务分派缺点：各项业务流程被分割并分置于各个职能型组织部门（见P190图7-2）2.传统业务流程的弊端忽视整体目标，缺乏整体观和协调性重视效率，忽视效果注重职能，而割裂流程不能适应市场的多变环境不利于调动积极性和创新不利于供应链的构建7.1传统业务流程及

2、其弊端7.2业务流程重构的产生和概念业务流程重构（BPR）的产生1957-麦格雷戈：个人目标和组织目标的融合1965-弗雷斯特：改革是要建立一个全新的组织结构1990-哈默：企业需要进行以过程型组织结构为基础的变革1995-哈默和钱皮：推出系统的业务流程重构理论业务流程四要素：活动：=｛输入，处理规则，资源，输出｝活动间的逻辑关系：串联，并联，反馈活动的实现方式：通过何种媒介实现活动活动的承担者：人业务流程三性质：逻辑性：逻辑关系有序性：先后顺序针对性：针对任务和目标7.2业务流程重构的产生和概念2.业务流程重构的概念：对企业现有的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，以期获

3、得在成本、质量、服务和时间等方面戏剧性的改善。7.2业务流程重构的产生和概念流程：重构围绕流程展开根本性：挖掘根本性目的彻底性：不是改良，而是全新设计戏剧性：企业经营状况实现飞跃7.2业务流程重构的产生和概念业务流程重构的特点：重视客户：与供应链目标一致注意整体：流程是许多活动构成的整体流程成本最小化：缩短和删除非增值流程计算机和信息技术的运用：增加流程的敏捷性和自动化程度全新的重构策略：新7.2业务流程重构的产生和概念7.3供应链业务流程重构概念：在供应链的基础上，对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效率、缩短供应链响应时间、增强供应

4、链竞争力的过程。2.供应链业务流程重构的特点：整体目标：以最终客户为导向，兼顾各分目标风险提高：企业与企业间利益冲突，配合不协调交互合作：要求上下游企业紧密合作信息对称：增加重构的可能性协商机制：有效解决各种问题7.3供应链业务流程重构3.供应链业务流程重构过程中遵循的原则：环境前提原则：客户导向原则：重构会给客户带来好处吗？流程中心原则：以人为本原则：7.3供应链业务流程重构7.4供应链业务流程重构的实施企业内部的业务流程重组：项目准备阶段-分析本企业BPR的必要性和可行性-确定BPR要达到的目标-选择需要重构的业务流程以及确定作为支持的计算机和信息系统-对全企业内的所有员工进行

5、宣传和动员7.4供应链业务流程重构的实施企业内部的业务流程重组：项目启动阶段-项目小组：决策层、管理层、操作层的人员，上下游伙伴企业的人员，专业咨询公司的人员-沟通机制：电话、会议、书面报告、电子邮件等7.4供应链业务流程重构的实施企业内部的业务流程重组：项目启动阶段-项目计划：包括工作计划、人员组织计划、设备采购计划、变更控制计划、进度报告计划、财务计划、应急计划、支持计划等。-项目预算和估算：时间估算、成本估算、项目预算7.4供应链业务流程重构的实施企业内部的业务流程重组：流程分析阶段-对原有流程进行描述，将其抽象化，并在此基础上对其进行诊断和分析。7.4供应链业务流程重构的实

6、施企业内部的业务流程重组：流程设计阶段-设计出新的流程。-对原有的职能型组织结构进行改革和再设计。7.4供应链业务流程重构的实施企业内部的业务流程重组流程重组阶段（实现）：-切换新组织结构。-架构新IT系统。-员工培训-新旧流程的替换7.4供应链业务流程重构的实施企业内部的业务流程重组项目评估阶段-经济评估-技术评估-评估报告7.4供应链业务流程重构的实施2.企业与供应链上下游间的业务流程重组相互参与内部BPR项目建立联合项目小组信息系统的整合流程的整合建立长期合作关系评估和评价7.5供应链业务流程重构的方法1.全新流程设计法对现有的流程做根本思考后的彻底设计，从根本上重新思考企业

7、开展业务的方式，从零开始设计产品和服务的业务流程。缺点：失败率高，切换困难7.5供应链业务流程重构的方法2.系统化流程改造以原流程为出发点，通过消除、简化和整合以及自动化设计出新流程的方法。优点：风险低，对企业影响小，员工适应快缺点：改造要持续进行7.6供应链绩效评价指标体系1.供应链绩效评价指标有效的供应链绩效评价指标体系能够帮助企业诊断供应链的各个流程，即计划、采购、生产、配送和退货是否发挥绩效，指出需要着重改进的地方。特征和目标（1）能够恰当的反映供应链整体运营