绩效考评与薪酬管理体系.doc

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1、第6讲绩效考评与薪酬治理一、绩效考评在人力资源治理中的地位企业战略组织文化接班打算治理潜能评估培训打算生涯规划薪酬治理工作分析人员招募和甄选绩效治理与考评32/13绩效考评定义：完成企业战略目标最有效的操纵系统。32/131.目标设定目标设定的原则:（1）少和焦点（2）S.M.A.R.T.：specific明确的,measurable可衡量的,actionable可行动的,realistic务实的andtime-bound时刻制约（3）与经营战略联结（4）每年设定，每季修正2.每季定期回馈3.年度考评回忆32/13二、绩效考评的类型以职员特性为基础的考

2、评：考评职员的个性或个性特征以职员行为为基础的考评：职员在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现以职员的工作结果为基础的考评：测量与职职员作有关的“底线”，或者讲职员已完成的一项工作能产生的效益工作绩效的类型：职员特性职员行为工作结果工作知识工作努力各类证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚、老实制造力领导能力完成任务服从命令报告问题维护设备坚持记录遵守制度按时出勤提交建议工作时不吸烟销售额生产水平生产质量生产白费各类事故服务的客户数量客户的中意度三、绩效考评体系的建立1.考评指标设计（1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度32/13（2）考评要素

3、：ü客观要素：数量、时刻、质量、结果等（测定式标志）ü主观要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标志）ü主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等（3）考评标志分类评语短句式设问提示式方向指示式（4）考评标度分类数量式等级式量词式2.权重设计（加权、赋分、计分）1）加权：用于区不不同项目的重要性与价值导向——绩考的倾向性2）赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等——记入额外因素3）计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等——记入偶发因素3.有效绩效考评系统的标准（1）设计指标体系标准的效度（2）设计指标体系标准的信度（3）无偏差（4）有效工作绩效

4、考评系统的标准4．阻碍考评的因素：（1）考评者的推断32/13（2）与被评者的关系（3）考绩标准与方法（4）组织条件（5）考绩中常见的心理弊端四、绩效考评的方法1.书面评估法——适用于经营部门2.排列评估法3.评语法4.目标治理法——适用于时期性工作，如项目治理、研发、经营活动5.标准评分法——适用于治理者6．KPI考核与360度平衡计分法（1）KPI考核KPI即关键绩效指标（KPIKeyPerformanceIndicator ）体系，是绩效治理、目标治理、组织设计乃至战略治理的依据①如何构建KPI体系首先，明确公司的愿景目标，其次，要达成公司的愿景

5、，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRAKEYResultArea）。第三，明确KRA后，就如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。②如何应用KPI体系32/13简单的公式：目标=指标+时刻+程度（2）360度平衡计分法发明人：哈佛商学院教授罗伯茨.卡普兰和复兴全球战略集团（治理咨询公司）总裁大卫.P.诺顿。平衡计分法从四个重要方面来观看企业：1）顾客如何看我们（中意度）——顾客角度2）我们必须擅长什么（流程）——内部角度3）如何持续制造价值（成长性）——创新于学习角度4）

6、如何满足股东（财务）——财务角度（3）从绩效评测看，平衡计分法的优点：五、工作绩效考评的应用（1）一种职员开发的工具保持与提高职员绩效改进职员绩效确定职员的职业进展和培训需要完善组织决策推动组织进展实现组织目标提供科学依据（2）一种治理的工具将职员绩效与奖酬挂钩评估人力资源治理的政策32/13六、薪酬治理在人力资源治理的地位激励理论企业战略法令规定工作分析与评估成本预算绩效考评薪酬治理七、薪酬策略1.薪酬的竞争优势(薪酬资源的多寡)薪酬水平与竞争者相比较，所具有的竞争优势；领先、相当、或跟随的策略，或更复杂的混合关系(Milkovich&Newman,

7、1987)2、薪酬的内部结构(薪酬资源的分配)32/13薪酬层级、各职级是否采纳不同的职务评价系统以及其间的分数转换(Remick,1984)2、薪酬要素的组合(薪酬资源的分配)要素的种类组合与比例，底薪、奖金、生活成本调整方案、股票选择权等(Lawler,1981;Heneman,1985)3、薪酬增加的基础(薪酬资源的分配)a)以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础(Kerr,1985)b)增加的频率、每一次增加的数量(Salter,1973)4、薪酬在整体人力资源策略中的角色(薪酬资源的多寡)a)主导性、对等性或附属性5、薪酬的治理形态a)职员的

8、参与程度、总公司的集权程度(Brown)薪酬策略的决定因素（1）企业策略：总公司，事业单位，功