绩效管理的轨道之PDCA循环.doc

《绩效管理的轨道之PDCA循环.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、绩效治理的轨道——PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头老大”——领导者要英明能干，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。这句话要紧强调了领导者的关键性作用，但我们也明白，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头老大”——火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为假如没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是

2、无法施展的。11/11　　由此，我就到了让我们犯考虑的治理。那么绩效治理的“带头老大”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的能够担当绩效治理“带头老大”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效治理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是绩效治理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头来，我们再来谈绩效治理的“轨道”那个话题，我以为，戴明的PDCA循环确实是绩效治理的“轨道”。PDCA循环是由美国专家戴明提出来的，因此又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——打算，D（Do）——实施，C

3、（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以确信并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效治理尤其适用。　　绩效治理的“轨道”——PDCA循环11/11　　在绩效治理上，PDCA循环的应用如图1所示：　　图1绩效治理PDCA循环图　　下面就

4、来具体地阐述一下PDCA循环如何与绩效治理更好地结合，成为绩效治理的“轨道”。　　（一）绩效打算（P）11/11　　绩效治理是一项协作性活动，由工作执行者职员和治理者共同承担。同时绩效治理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效打算是整个绩效治理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效打算的要紧依据是职员职位讲明书和公司战略目标以及年度经营打算。在绩效打算时期，治理者和被治理者之间需要在对被治理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被治理者对自己的工作目标做出承诺。治理者和

5、被治理者共同的投入和参与是进行绩效治理的基础，也确实是讲绩效治理必须由职员和治理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，治理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效治理专门难得到有效的实施。　　在绩效打算里，要紧的工作是为职员指定关键绩效指标，为此，治理者要重点做好以下几项工作：　　1、正确解读企业的战略目标和年度经营打算并将之分解到部门和相关职员；　　2、为职员制定职责明确、权限清晰、标准确定、描述清晰的职位讲明书；　　3、关心职员制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的

6、标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。11/11　　绩效打算的周期视企业的具体情况而定，假如企业的基础治理比较完善，治理者和职员的整体素养水平比较高，能够一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。假如绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致治理增加，操作性减弱。　　在绩效打算时期，治理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即治理者必须通过有效的，与职员在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在那个地点，治理者和职员

7、的利益是一致的，是双赢的合作关系，也确实是绩效合作伙伴的关系。11/11那个时期需要预备的资料有：1、公司年度经营打算；2、职员职位讲明书；3、职员前一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具要紧有：“SMART”原则和《职员关键绩效指标治理卡》。注意，是治理卡而不是考核卡，治理卡与考核卡的区不在于它把绩效考核提升到了绩效治理的高度，以过程的治理和操纵取代形式化的填表考核，它是治理者进行绩效治理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。因此，将治理卡锁到文件柜和束之高阁的做法差不多上错误的，在制定完成治理卡后，治理者应将其置于

8、案头随手可及的地点，以供及时参阅，真正发挥它的作用。　　（二）绩效沟通与辅导（D）　　关键绩效指标确定以后，治理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和关心者的姿态与职员保持积极的双向沟通，关心职员理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对职员的绩效薄弱环节）的机会，提高职员的技能水平，为职员完成绩效目标提供各种。　　那个地点