集团财务管理全.doc

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1、目录加强集团财务管理的新思路2集团财务管理模式设计6企业集团财务管理战略规划的一种构建方法12燃气集团财务管理创新——财务管理网络化14先统一财务管理大江集团整合之路18集团财务的救赎20如何建立企业集团财务控制体系24建一个企业资金护栏25试论国有集团企业的财务管理29集团公司的集中财务管理31安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法32网络财务——集团企业财务管理的新方向36试论集团公司的财务管理39丽珠集团财务管理工作浅析42结算中心——集团式资金管理的好帮手44集中财务管理的理由46荣事达集团的财务管理48论企业财务管理环境与会计网络化51加强集团财务管

2、理的新思路汉道咨询姚永存 一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。1．集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要

3、，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。2． 企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权

4、责关系不清，统计来源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业的竞争能力的降低。没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体现在领导者临时的确定，缺少系统依据，容易形成风险。3． 产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重：母公司与子公司、子公司与子公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对经营现状的分析，也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展形成制约。4． 资金管理散乱，预算管理困难：相当多的企业资金的

5、收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。 从上面的分析可以看出，集团财务的管理远远不是一套财务软件可以解决，利用信息手段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章。其次来看集团财务的管理思路和重点（如下图所示）。核算层总帐应收款应付款固定资产成本费用控制层决策层预算管理分析评价绩效管理资金控制价值体系流程体系价值最大化      集团财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程

6、体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总帐、应付款、应收款、固定资产、成本费用财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价财务决策层面：资金控制（筹资管理、投资管理、风险管理）在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。集团财务管理体系，应建立在完善信息化的标准化管理的基础之上，如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生；如果没有规范的、统一口径的会计科目的设置，就无法实现数据的汇总，更谈不上财务数据的分析和监控，更无法为企业的决策层提供决策依据等等。

7、因此，集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授权、符合程序的，就应畅通无阻。建造一个“事事有人审，处处可监控”的环境。集团财务便可借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨帐套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，对关键的财务数据进行实时监控。集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核等。集团财务组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要。为增强集团的凝聚力，激发员工的积极性，实现管理的协同与信息的共享而设置。我们根据集团财务管理基本模型的核算层为主体，推导出集团财务

8、组织结构，如：