MBA人力资源管理.doc

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1、北京大学实战教程《MBA人力资源治理》北京大学光华治理学院组织与战略治理系主任人力资源治理第一讲1．课前几点讲明：1、自我介绍：北京大学光华治理学组织与战略治理系主任2、课程简介：第一部分：传统人事治理向现代人力资源治理的转变第二部分：现代人力资源治理的要紧内涵——治理“人”的含义第三部分：现代人力资源治理的要紧内涵——治理“事”的含义第四部分：组织的文化特征与激励的方式1/1233、课程参考书4、对同学们的要求：课程讲授内容与教材是不一样的，考试题是依据教材和课堂讲授内容而定。2．前言2．1人力资源治理在今日更为重要企业生存的三个差不多条件：正

2、确的现金流；赢利能力大于银行贷款率和通货膨胀率；稳定持续的市场。资源：tangibleresources看得见的、有形的资源intangibleresources无形的资源，如品牌、声誉等人力资源是最重要的无形资源，人力资源分两种：acquirableknowledge容易学习、模仿的资源tacitknowledge难以模仿的知识其他竞爭因素越來越不重要：产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府爱护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要知识经济的社会2/1232．2知识经济的含义1、知识经济是以知识为基础的经济。2、知识经济是以智力资源

3、为基础，透过科学技术，进行知识的生产、交换、分配与使用等为主的经济活动。3、知识经济是指知识经济化和经济知识化。在知识时代，知识相对独立，成为一种商品。2．3知识经济的特性1、知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。2、知识服务制造的价值在整个经济的比重越来越大。3、实物资产价值的增大要紧是源于知识促使产品设计改良、质量提高。4、生产力改进最大的产业是资讯产业。3/1232．4什么缘故知识需要治理1、绝大多数的智慧资本驻留在个人身上，而不是在企业中。2、个人一般可不能主动去分享知识。3、知识存在于实做的过程中，存在于专案打

4、算中，存在于产品和专利中。4、我们所明白的多过于我们所能讲的，让内隐知识外显化有助于知识的分享。2．5人力资源治理与实现组织的持续性竞争优势许多竞争优势之因此难以保持，是由于猎取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源治理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为：1、一个组织的人力资源治理实践具有隐蔽性。2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源治理是一个相互关联的系统，一个专门的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才能够成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组

5、织有高度的承诺。Toyota汽車公司人力资源副总裁：4/123“在我們成功的背后要紧的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性考虑的人才能使世界变的不同。...全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎差不多上相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。“某公司总裁：“许多年來，人們一直說资金是一個进展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听讲有任何重大打算，背后有高超的方法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭

6、到挫败的。然而我确实明白某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。”3．第一部分：传统人事治理向现代人力资源治理的转变转变的目的传统人事治理的差不多职能向现代人力资源治理转变的基础与过程5/1233．1转变的目的•内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求•传统人事行政模式向策略性人力资源治理模式的转变•降低组织决策失误率的重要措施——全生产、财会、营销、特不是HRM等四大系统——组织的扁平化、治理团队、outsourcing的含义与关系3．2信息的传递信息的传递信命息令6/123关于高耸的组织结构，决策重心在高层

7、，横向沟通是辅助的，以自上而下、自下而上的沟通为主。3．3信息的种类•生产信息•营销信息•财会信息•人事信息信息是否准确取决于系统的完善。假如四大系统都有问题，不可能同时解决。举例：以企业的成长、健康作为指标，对美国500强企业进行调查，决策失误率达50%。上面的调查是未考虑领导方面的问题：领导的问题：7/1231、精力有限2、能力问题：•信息不同的敏感性•不明白装明白3、权力问题：人的变态4、组织沉默：报喜不报忧3．4组织扁平化组织扁平化不只是形式上层次的减少，实质上是决策重心下移的过程，使决策尽可能产生在发生信息的地点，以减少决策在时刻和空间

8、上的滞延。微观单位要满足两个条件：1、决策能力2、从事有组织的努力只有在上述情况下才能放权。3．5治理团队治理团队与扁平化是互为条件、互