惠普公司的绩效管理.ppt

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1、惠普公司的绩效管理大纲一、惠普公司简介二、惠普的绩效管理1.组织绩效管理2.员工绩效管理三、值得借鉴的地方四、总结惠普公司简介一、惠普公司简介公司名称：惠普外文名称：HP总部地点：美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市成立时间：1939年经营范围：信息科技产品公司性质：外商独资公司口号：为用户提供最好的产品HP创意广告发展历程1939年由戴维·帕卡和比尔·休利特成立合伙公司；二人通过抛硬币来决定公司名称40年代飞速发展。出道不久，合伙企业的产品即在工程界和科学界中大受欢迎在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌

2、握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因60年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域。70年代推陈出新，惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全90年代惠普已充分证明了它在测量、计算机和通讯领域所取得的非凡成功2001年9月4日惠普以价值250亿美元的股票收购对手康柏电脑公司。2003年的80.28亿美元，从而在全球基础架构服务市场中占有6.2%的份额公司

3、简介HP企业价值惠普信任并尊重每个人惠普关注高层管理的成就和贡献坚持诚实经营、毫不妥协通过团队精神来实现共同目标公司简介"惠普之道"的七大核心价值我们热忱对待客户我们信任和尊重个人我们追求卓越的成就与贡献我们注重速度和灵活性我们专注有意义的创新我们靠团队精神达到共同目标我们在经营活动中坚持诚实与正直绩效管理二、惠普的双层绩效管理一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界组织绩效管理组织绩效管理1、组织绩效管理循

4、环①企业战略的制定②关键绩效指标和目标的制定③绩效计划的制定与执行④监控与绩效评估⑤奖励与绩效改进整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接组织绩效管理2、组织绩效评价标准（BSC与KPI的整合）为了均衡各项绩效目标，便绩效管理能公平地反映出来。平衡记分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重。权重的选择，是惠普管理绩效管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段内部流程学习与发展顾客角度财务角度企业战略组织绩效管理关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标

5、而迫于的可量化目标，一旦战略目标确定绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成与否财务角度销售收入、经营利润和经济附加值顾客角度市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度内部流程响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期学习与发展员工满意度、员工忠诚度、员工培训和员工技能员工绩效管理1.惠普的员工绩效管理框架四步骤2.执行过程中的七关键点3.惠普员工绩效管理最后要达到的五目标员工绩效管理积极奖励先进果断处理后进与员工交流沟通，建立广泛共识设定业绩目标确定绩效标准动态评

6、估业绩过程与结果并重业绩管理四步骤1.惠普的员工绩效管理框架包括四个步骤员工绩效管理2.可通过以下七个关键点来做到:制定上下一致的计划制定业绩指标向员工授权教导员工处理有问题的员工确定员工业绩等级挽留人才员工绩效管理3.四步骤后惠普员工绩效管理最后要达到的五个目标是：造氛围（培养绩效文化）定计划（运筹制胜业绩）带团队（建设高效团队）促先进（保持激发先进）创优绩（追求卓越成果）组织绩效管理和员工绩效管理二者在程序上大同小异，均要经过PDCA（计划、执行、评估和改进）四个周而复始的阶段。由于管理要素不同，组织绩效

7、管理主要从财务、客户、流程和学习与发展四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。惠普的绩效管理对国内企业有较大的借鉴作用。三、值得借鉴的地方绩效管理映射了组织的企业文化和价值观高层管理者及雇员参与到流程的设计发展和规划阶段关注正确的绩效测量公平客观评估绩效引入与绩效管理系统相匹配的奖励机制使管理层对沟通过程负责明确对员工发展的期望跟踪绩效管理系统的有效性,并建立完善的数据系统根据需要调整绩效管理系统四、总结绩效管理循环组织绩效管理惠普的双层绩效管理绩效评价标准四步骤员工绩

8、效管理五目标七关键点总结对于不能成功执行绩效管理的原因被分为四大类：理念障碍：只有5％的员工理解战略人员障碍：只有25%的管理人员使用与战略绩效管理匹配的激励机制资源障碍：60%的组织资源不链接到组织的预算编制过程的开发管理障碍：85%的管理团队花不到一小时/月讨论策略成功执行企业绩效管理的十要点：高级管理人员赞助拥护平衡计分卡的意识明确的战略地图分阶段的方法---保持简单经验丰富的实施团队变革管理