行如流水般工作.doc

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1、行如流水般工作——成功人士七个习惯培训有感时间，对每个人来说都是有限的，精力也是如此，如何管理自己的工作，使工作有条不紊、高效率。这是所有人都想达到的境界；但我们在实际工作中却常常感觉到似乎总有做不完的事，每天都是被动地如同机器人一样忙碌着，许多想做，并且认为很值得去做的工作反而没有时间去做。为什么会出现这种现象？为什么每个人都沦为了工作的奴隶？如何改变这种状况？通过成功人士七个习惯的培训，特别是其中“优先矩阵”模式的学习，结合到我们的工作，有如下几点体会：夫子有言：张而不弛，文武弗能也；弛而不张，文武弗为也；一张一弛，文武之道也。我们为什么这么忙？时间的弦为什么绷得

2、这么紧？原因有三：一是从上到下的流程没有理顺。现代企业及其管理，一个核心的理念是分工协作，特别是一些大生产多环节的生产组织，几千道工序，倘若没有合理的分工，则根本无法运行。同样的道理，管理复杂的组织内部，内部运行流程及分工必须严细，各谋其职，各行其是，各负其责，否则将会乱象纷呈、大家一顿瞎忙，毫无效果，也无人承担责任。如此形成习惯，只能是越来越忙，越忙越没有效率。二是对工作的评价存在误区。我们常常有一句话，“没有功劳，有苦劳”，作为我们减轻责任、获取谅解的借口，从效益和效率的原则出发，企业，尤其是企业管理是不承认“苦劳”的，相反，企业管理要提倡反对“苦劳”。可在我们平

3、时的工作评价上，却往往不是这样的，我们的工作评价是向“苦劳”倾斜的。举一个例子：甲乙二人接受同一项工作，甲花了三天时间完成了，然后甲用空余时间作些休整和调节，而乙花了一个星期的时间，且还加班加点。可以肯定，最后被评先进得表杨的肯定是乙，而甲不但得不到表杨，时间长了，还会遭人非议或攻击。如果从效益和效率的原则去分析，乙为一项工作耗费了多出甲一倍以上的时间、精力、人力、物力，其资源消耗与产出是不对等的，效益论英雄，乙需要提升自己的工作能力，乙需要得到的是警戒，而不是肯定，更不是表杨。甲即使在剩下的时间里不作任何事，相对乙而言，也是有益于公司的，因为甲至少为今后的工作准备了

4、旺盛的精力。三是纠结细节，明于微而昩于巨。近来，细节决定成败在管理上被夸大和扭曲，于是许多人变得纠结细节，特别是一些中高层管理者，什么事都亲历亲为，结果经常是抓了芝麻，丢了西瓜。在这方面历史上有两个典型，一是刘邦，一是孔明。刘邦以一亭长的身份与项羽争霸，开创大汉几百年盛世，就在于他把后勤供给交给萧河，出谋划策交给张良，带兵打仗交给韩信，他基本上不管太具体的事；而孔明恰恰相反，“夙兴夜寐，罚二十以上皆亲览之”，孔明在时，大家依其计而行，将在外，也依锦囊行事。孔明之智之能远胜于刘邦，而孔明之成就却远逊刘邦，其间道理，就在于孔明太纠结细节，一个人把丞相府里的事全干了，把将士

5、的思路全谋好了，他手下的人只要充当他的棋子，听他往哪摆就行，一个人谋文武事，一个人数人事，即如神人，也不可能有效。针对上面的分析，我们要在提高工作效率上形成四个习惯：一是要形成科学安排工作的习惯。按优先矩阵模式的要求，合理规划工作，对M1即重要而紧急的事要尽量避免扩大化，对M3即非重要，紧急的事要尽量减少，而对M4即非重要，非紧急的事要尽量避免，将时间花在M2即重要非紧急的事上，谋定而后动，那才可能最大限度发挥你的心智与能力，获得整体最佳工作效率，获得事半功倍的效果；二是要形成不断优化流程的习惯。流程优化是一个进行时，需要在工作中不断进行，如同河道，需要时刻疏浚，才能

6、确保滔滔江水向东流。否则流水不畅，便会成洪水泛滥，工作也是如此，不注意优化流程，许多的工作就会往一堆挤，你的工作就会陷入“乱、忙、繁、杂”的境地。你当然就不能成为奥巴马，用8小时玩转整个地球。三是要敢于对乙说不，帮助他提升工作能力。从良心和人情上说，大家对乙可能有些不忍心，但从竞争角度上说，一个组织里如果乙多了，这个组织将会走向死亡，因此，要敢于对乙说不，对所谓的“苦劳”说不，只有这样，才能使组织充满活力，也才能提升和改进乙的工作效能。四是要相信下属，充分授权。在某一专业领域，下属会比你做得更好，你善于将将，就不要去将兵，让韩信去将兵吧。上面说到孔明“夙兴夜寐，罚二十

7、以上皆亲览之”，杨颙谏曰：“某见丞相常自校薄书，窃以为不必。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成”孔明泣曰：“吾非不知，但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”原来，非孔明不知，所有的问题全是因怕“他人不似我尽心也”。自视太高，太相信自己一人之力。结果是孔明累死后，蜀汉上下均不知怎么办，其亡不远矣。昨看《粟裕大将》，亦得此悟，陈粟想打国民党王牌主力之首——整编74师，请示中央，中央复电：打不打张灵甫，你们自己决定。中央的复电体现了中央对其下属的信任与充分授权，因为打不打张灵甫陈粟最知情，也最有决策发言权，要放在孔明，断不会如此决策的，也就收不到一战全