建设工程项目成本管理与控制

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1、建设工程项目成本管理与控制建设工程项目成本管理与控制涉及到建设工程项目的各个环节，主要包括施工管理、施工技术、劳动力和施工设备合理配置、分配制度、物资供应、运输等各个方面。但它基本点就是抓住“成本”二字，把“低成本竞争，高品质管理”贯穿于建筑施工的每一过程中，运用价值工程原理，把质量优良、工期合理、效益最佳有机结合，全面提升项目管理水平，有效控制工程造价。一、建设工程项目成本管理原则1、建立责权利相结合的成本管理体系。建设项目的组织形式是项目经理部，项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，是项目一次性成本中心。对成本中心的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相

2、应的权利，即在规定的权利范围内可以决定某项费用能否开支。如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只在责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。2、从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本增加，都要通过质量管理加以调整。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质

3、量水平成反比关系。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”以表示其潜力之可贵。我公司目前建安工程质量有待进一步提高，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业长远发展奠定基础。因此，在确保工程质量达到设计要求的前提下，重视提高工程质量水平，降低质量成本，提高投资效益。3、从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是建立项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对项目经理部来说，并非越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本。把工期成本控制在最低点。

4、在合理工期下项目成本支出最低，工期比合理工期提前与拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，力求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。4、强化经济观念，树立全员经济意识要统一思想，从项目管理人员到普通施工人员都要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识刻在每个职工的脑海里。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，以保证成本目标的实现。二、运用价值工程原理控制项目成本价值工程是一项技术与经济相结合的现代化管理科学，它通过对新产品的功能分析，来实现用最低的成本保证其必要功能的一项有组织的活动。运用价值工程控

5、制项目成本，就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物力和资金，进行调解、控制、指导和监督，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，以保证成本目标的实现。1、进行技术经济分析，确定最佳施工方法。2、进行材料使用的比选，在满足功能要求的基础上，通过材料代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗量。3、进行机械设备选型，确定最合适的机械设备配备方案。如机械设备要选择功能相同、台班费最低或台班费相同、功能最高的机械。4、结合项目的施工组织设计和所在地的自然地理条件，对降低材料的库存成本和运出成本进行分析，以确定最节约的材料采购方案和运出方案，以及

6、最合理的材料储备。三、建设工程项目成本控制的有效新途径1、人工费控制：人工费支出约占建筑产品成本15%—20%，随着市场价格波动，对人工单价在整个施工期间作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提条件。人工费用控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全、生产、文明施工与零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组进行了包干控制。第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，劳动效率。第三，对于技术含量较低的单位工程，可以包给分包商，采取包干控制，降低人工费。2、材料成本控制：材料费用开支约占建

7、筑产品成要珠60%—65%，是成本要素控制的重点。其控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量控制包括：（1）坚持定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。（2）改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料。（3）在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。（4）认真计量验收，坚持余料回收，降