【公司与组织架构设计培训】

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1、今天的培训和研讨议程设计企业组织的培训15:00-17:00设计企业组织架构和流程的方法组织架构的类型和利弊有关天山股份公司未来组织架构的研讨17:00-19:00天山组织架构的选择方案分组研讨“企业组织体系”的含义组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素组织设计的第三个要素是企业的管理流程组织设计的第四个要素是企业的管理体制作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终组织机构设计的内容和步骤设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰

2、的定位，然后确定组织结构纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位公司总部定位可以在八个方面得以体现明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）各种总部定位具有不同的战略目标含义公司总部一般应扮演五个基本角色通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题组织结构设计需要解决的主要问题战略设计型总部--通用电气公司总部组织结构图职能型总部--宝洁公司组织结构图对关键管理流程和业务流

3、程的优化是确保组织机构顺利运营的基础管理控制流程的要素重新设计流程举例：人员招聘流程新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化职能层次型来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织部门式组织该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人分权给部门经理，总部提供集中支持和服务最先由通用汽车使用--尤其适用于在稳定环境中的大型多元

4、化组织战略事业部最早由通用电器在70年代发展而来提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体全球区域性结构将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任职能式结构根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面产品式结构每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂过程式/水平式结构事业

5、部制结构二维矩阵结构评估组织标准评估组织标准（续）天山股份组织架构现状目前的组织存在三个方面的主要问题方案一：事业部制方案一：乌昌事业部的架构方案二：职能型结构方案三：矩阵式管理的区域性利润中心方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心总部各职能部门的主要功能研讨的问题对第一个方案的评估对第二个方案的评估对第三个方案的评估对第四个方案的评估评估总结最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营对于只有1到2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况

6、不适应挑战难于定义责任与评估业绩对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难有可能过于强调单一职能，限制管理层视野较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策优势鼓励各部门合作与关注质量简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家提高单个部门领导深入的专业能力对于重复性、常规性工作增强运营效率评述挑战高成本结构，不规模经济的损失难于在一个地理区域协调不同产品活动降低专门部门的技能要求在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突优势便于战略规划、竞争监控和战术采用易于计算、追踪各产品对整个业务的影响责任清晰跨

7、职能部门协调简单评述采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务挑战要求灵活的、团队导向的公司文化要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较一个长的流程如何分成不同任务给各小组在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势利用跨流程能力优势提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围减少非价值增值工作减少人员和管理层次减少职能、权力分割情况清晰成本管理基于以小组为核心的仔细设计、整合流程

8、而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告评述通常在业务单位而在非公司层中出现水平形成共同战略导向、交叉职能的小组分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员