生产与运作管理之案例分析

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1、生产与运作管理之案例分析                                       神龙公司和丰田公司的比较一、各自状况：神龙在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。公司斥资3500万元

2、建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。    东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期丰田世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融

3、等行业的庞大工业集团。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。    日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。二、内部环境神龙人  企业要发

4、展，人才是关键。神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内

5、欧美合资企业保持一定的竞争优势。据统计，提升合作后流向神龙公司的留学回国人员及研究生达44人，应届本科毕业生234人应聘加入神龙公司施展才智。    10月26日，武汉地区第一场校园招聘宣讲会在武汉理工大学启动。这是神龙公司联手中华英才网首次面向全国高校招募优秀应届毕业生，同时也拉开了2006届毕业生校园招聘的序幕。丰田人一说到日资企业，人们就会想到连续加班的高强度劳动、文化差异大不易沟通等从而敬而远之，但为什么日本有那么多的国际企业和知名品牌？这是与日本企业文化和独特的人力资源管理分不开的。在引进人才，特别是引进高层管理者方面，丰田更注

6、重自己的培养，不是愿意从外面引进人才。公司认为，从外面引进人才很难调动自己员工积极性，发现现有员工潜在能力是人力资源部门非常重要的工作，日本公司更倾向自己培养人才。如果实在找不到合适人，并不拒绝通过猎头公司找高层职位人员，但是侧重自己培养。用人单位吸引人才、留住人才的关键在于企业文化。丰田将员工视为珍宝，更重视对人才的培养。为了招聘到优秀的人才，公司花费了大量的人力、物力。同时，在招聘过程中注重从多个角度考查人才。    丰田汽车公司《中国汽车工业丰田金杯技工培训中心第6期援助计划》签字仪式在辽宁沈阳举行。丰田宣布将在今后4年时间里继续为

7、培训中心提供近1亿日元（约合人民币708万元），用于技术研修、指导，优秀教师、学员赴日研修，工具、设备的更新以及丰田奖学金等项目。    日本丰田工人培训标准化    丰田公司著名的"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。神龙财国内第三大汽车集团东风汽车终于落实上市计划，将于12月7日在香港主板挂牌交易。预测市盈率约为8.23-10.51倍；而登陆H股后，东汽集团市值将约为36-46亿港元，届

8、时将成为香港市场市制值最大的汽车股。作为资金密集型的产业，汽车企业对资金的需求数以亿计，目前，国内大部分汽车企业都存在负债，而且负债多在50%以上，其中有相当一部分就来自银行贷款。某汽车企业负