项目管理培训-公司规范

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1、规范目的：通过过程，而不是某个人或某种技术，来保证软件项目的成功是一个软件开发机构能够长期稳定发展的根本，也是本文的目的所在。参考资料：ISO9000、CMM（CapabilityMaturityModel）、CMMI（CapabilityMaturityModelIntegration）、SPP（SimplifiedParallelProcess）、SoftwareEngineering[Pressman]关于规范公司项目管理规范（一）项目运作过程中的角色常设角色临时角色机构过程改进项目管理过程项目研发过程机构支撑过程立项建议小组立项评审委员会结项评审委员会技术评审小组配置控制委员会

2、软件工程过程组质量保证小组机构领导项目经理需求分析员技术预研人员系统设计人员开发小组测试小组配置管理员质量保证员外包管理员采购管理员培训管理员客户服务人员产品维护人员在人员匮乏的情况下，可以一兼多职产品概念产品定义产品开发产品测试客户验收产品维护立项管理项目规划项目监控风险管理需求管理结项管理需求开发配置管理质量保证外包与采购管理培训管理项目管理过程项目研发过程机构支撑过程服务与维护技术预研系统设计实现与测试系统测试Beta测试客户验收第一课的内容立项管理立项管理的目的是采纳符合公司获取最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目，杜绝不适合公司获取利益的立项建议被采纳，避免

3、浪费公司的资源、资金、时间。立项管理项目分类：大项目：指开发周期大于18人月（事业部），24人月（研发中心）或需跨部门协作。小项目：指开发周期小于18人月（事业部），24人月（研发中心）无需跨部门协作。立项管理小项目立项过程：立项管理输出文档：《立项调查报告》--选择《立项可行性分析报告》--选择《立项建议书》--必要《内部立项评审报告》--选择立项管理大项目立项过程（一）：内部评审专家组成员组成不做要求，即可全部来自事业部内部。项目通过内部评审后，事业部技术负责人向总工办提交立项评审申请。总工办接受申请后通知技术委员会组织筹备项目立项评审。立项管理大项目立项过程（二）：项目立项评审会

4、由技术委员会主持，与会人员由评审专家组，项目建议小组，会议记录员组成。评审专家组一般由技术、市场人员组成，必要时可有人力、投资、物流人员参加。评审专家组需至少包含两名分别来自2个不同的事业部的成员。材料需提前两天发给评审委员，以便评审时能提有深度的问题。评审会后又评审委员会主席撰写《立项评审报告》。立项管理大项目立项过程（三）；如果项目通过立项评审，则事业部技术负责人向总裁办提交立项评审申请。如果总裁否决项目立项申请则项目终止。如总裁批准项目立项则项目进入立项筹备，否则项目终止。注：如项目由两个或两个以上事业部提出，则在项目提出时需每个事业部负责人同意才能继续，相应的项目建议小组组长由

5、相关事业部负责人协商后任命，所有相关事业部都必须有项目建议小组成员。立项管理项目筹备：首先由机构领导参考立项建议小组和立项评审委员会的意见任命项目经理，并协助项目经理获得经费、人力资源、软件硬件资源。然后由项目经理组建项目组，开始执行项目研发和管理工作。2.项目规划2.1目的为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。2.项目规划2.2规程划分及流程规程划分：项目估计、制定项目计划、审批项目计划、项目计划变更控制。项目规划流程图：2.项目规划2.3项目估计目的：估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定《项目计划》提供依据

6、。角色与职责：项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同参与项目估计。启动准则：机构领导已经批准立项；项目规划小组已经成立。输入：《立项建议书》和一些用户需求文档；用于项目估计的一些经验数据。输出：《项目估计表》附：《项目估计表》模板–必要2.3项目估计主要步骤：估计项目范围：规划小组根据用户需求，分解产品的功能。可用产品的WBS表示。估计产品规模：规划小组各成员根据WBS，先独立估计，然后汇总，取均值，保证个人估计差额小于10％。估计工作量：规划小组各成员独立估计，然后汇总分析，取均值，保证个人估计差额小于10％。估计成本：估计人力资源、软硬件资源、商务活动等成本。2.项目规

7、划2.4制定项目计划目的：根据项目估计产生的数据，制定《项目计划》。角色与职责：项目规划小组所有人员共同制定《项目计划》。启动准则：项目估计已经完成。输入：《立项建议书》和一些用户需求文档；《项目估计表》。输出：《项目计划》附：《项目计划》模板2.项目规划2.项目规划2.4制定项目计划主要步骤：确定目标与范围确定过程模型制定人力资源计划制定软硬件资源计划制定财务计划分配任务并制定进度表确定下属计划2.项目规划2.5审批项目计划目的：主管领导审批