[精品]人力资源管理

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1、人力资源管理西奥杜・舒尔茨在20世纪60年代率先捉出人力资本（人力资本之父）狭义的人力资源是指智力正常、能够推动整个社会经济和社会发展的、具有劳动能力的人。人力资源的特点：（1）人力资源的生物性（2）人力资源的能动性（3）人力资源的再生性（4）人力资源的持续性（5）人力资源的时效性（6）人力资源的可塑性（7）人力资源的社会性（8）人力资源的共享性人力资源的作用（第一资源）：（1）人力资源的价值作川（2）人力资源的能动作用（3）人力资源的稀缺作用人力资源管理是指根据各种社会组织的战略口标制定相应的人力资源战略规划，并根据组织的战略冃标和人力资源战略

2、规划进行人力资源的招募、录取、培训、开发、使用、保持、绩效评估、薪酬激励以及劳动关系建立的过程。人力资源管理的智能：（1）人力资源的规划（2）人力资源的招聘与配置（3）人力资源的培训与开发（4）人力资源的绩效评估管理（5）人力资源的薪酬福利管理（6）劳动关系管理人事管理与人力资源管理的区别：（表）比较内容传统人事管理现代人力资源管理管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源、资产管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现管理活动重使用、轻开发重视培训开发管理内容简单地事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管

3、理模式以事为中心以人为屮心管理方式命令式、控制式强调民主、参与管理性质战术性、分散性战略性、整体性人事管理之先驱：罗伯特•欧文科学管理之父：泰勒霍桑试验：梅奥现代的人力资源管理职能主要分成六大模块，即规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系人力资源规划的实质是根据组织经营方针，通过确定组织人力资源来实现组织的F1标。人力资源规划的11标及具关注点:人力资源规划目标人力资源规划关注点得到和保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员，充分利用现有的人力资源—A需要多少人员工应具备怎样的技术、知识和能力现有的人员能否满足已知的需要预»IJ组织屮潜在

4、的人员过剩或人力不足是否需要对员工进行培训是否需耍对员工进行招聘建设一支高素质、适应性强的员工队伍，增强组织适应未知环境的能力何时需要新员工培训或招聘何时开始减少组织在关键情况下对外部如果必须裁员，应采取怎样的应对措施招聘的依赖性除了积极性、责任心外，是否还有其他人员因索可开发利用人力资源的需求预测：（1）经理判断法经理判断法是最常川的预测方法z—（2）趋势分析法趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求（3）工作分析法工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的吋间和所需的人员数量是可以测定的（4）比例分析法比例分析法是通过分析过去直接生

5、产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来氏接生产人员与间接生产人员的比例。人力资源短缺的调节：（1）充分有效地利用现有员工（2）增加雇佣，补充人力资源不足（3）减少对人力资源的需求人力资源过剩的调节（1）限制雇佣（2）减少工作时间（3）鼓励提前追休（4）减少工资或限制工资增长（5）工作轮换或工作分亨（6）裁员职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生屮在事业发展上的战略设想与计划安排。职业锚是指新员工在早期工作中

6、逐渐对自我加以认识，发展出来的更加清晰全面的职业自我观。现在的人才测评形式基本上分成两大类：由传统的心理问卷测验转化而来的电脑人机测评，和以模拟岗位工作为主、从中了解被测対象相关能力的情景模拟测评。★★★★★★人才测评在人力资源管理中所发挥的重要作用：（―）员工的招聘现代的管理者已经清醍地认识到：人员的招聘孕冇着风险。吸纳了一个有用人才会给纽织带来效益，吸纳了一个平庸之才会给组织带来浪费，吸纳了一个害群之马会给组织带來损害。员工招聘实际上应看作是一种风险投资，人才测评也就是在某种程度上为这种投资提供一个决策依据。有效的人才测评能够为组织带来增倍的

7、效益。（二）员工的选拨一种科学的做法是将业绩考核与人才测评相结合。应该从职位的胜任能力出发，对候选人员进行人才测评。在人员选拔上常常会走入一种误区：过分看重结果（包括业绩结果、学历结果、资历结果），而忽视人的内在素质。内在素质是隐藏的,短期是难以辨明的，只能依靠人才测评进行科学诊断。（三）员工的规划人员的规划不仅发牛在一个组织运转之前，更多发牛在一个组织运转之中。人员规划的核心是为组织捉供有质量的人力资源。（四）员工的培训现代企业组织内部分工细密，生产的各个环节、管理的各个职位工作性质复杂，对人员的索质要求具冇多样性，要求做到人职匹配。做到人尽其

8、才，才尽其用，人职匹配，协调发展。人员的索质如与职位存在差距，要么按照人员的能力水平及特长实施转岗，要么进行培训以适应职位要求。（五）员